Relationsledelse handler om at lede medarbejdere gennem relationer. Det er i virkeligheden enkelt, er det ikke? Grundlæggende er idéen, at man som leder kender sine medarbejdere, både personligt herunder personlige egenskaber som de stærke sider såvel som de svagere sider. Hvad kan relationsledelse så bruges til? Relationsledelse er et vigtigt værktøj ved opgaveuddeling således, at man ikke stiller nogle krav som medarbejderen ikke har mulighed for at honorere eller som man på forhånd ved vil demotivere medarbejderen.

Læs mere om relationsledelse under Nyheder, hvor du også kan finde andre relevante artikler omkring moderne ledelse.

Det indre landkort bruges som udtryk for vores forståelsesreferenceramme. Der er milevid forskel hvordan vi opfatter det talte ord. Derfor skal man sikre sig, at man taler indenfor en fælles referenceramme. Det er vigtigt at gøre sig klart, hvordan modparten modtager og opfatter budskabet.

Det indre landkort er formet af vores opvækst, vores uddannelsesniveau og kognitive egenskaber. Når man skal aflevere en instruks, en besked, eller andet i en arbejdsmæssig sammenhæng, kan man ikke stole på, at budskabets formål og hensigter bliver tolket korrekt.

Der er stor forskel på om man leder en gruppe af specialister med en yderst specialiseret uddannelsesmæssig baggrund eller om man leder et rengøringsteam bestående af mange forskellige nationaliteter og dermed lige så mange kulturelle forskelle. Det er giver ingen mening at tale i faglige termer indenfor fx overfladeruhedsgrad, hvis modtagerne ingen viden har om emnet. Dette er et kontinuerligt og flydende aspekt, som skal tages med, når man skal levere et budskab.

Det indre landkort er således koblet op på relationsledelse. Jo dybere et kendskab man har til sine til sine medarbejdere, jo mere præcist kan man udforme sine beskeder og instrukser. En tommelfingerregel fra webudvikling, finder anvendelse i sammensatte medarbejdergrupper med et lavt eller ingen uddannelsesmæssig baggrund: Tal og skriv som ville du levere dit budskab til en gennemsnitlig niendeklasse i en dansk folkeskole.

Aktionsforskning er anerkendelsen af et problem eksisterer og er tilstede. Det finder anvendelse ved at gå ind i problemer og forske for at opnå den ønskede forandring. Det er klart, at såfremt problemstillingen omhandler kantinen, der ikke har flere bananer, så er det nok ikke nødvendigt med en aktionsforsker og hvor de øvrige ansatte er medforskere. Ikke flere bananer! Køb flere bananer: Problem løst.

Under mere normale omstændigheder, kan en problemstilling traditionelt lokaliseres ved en anonymiseret indsamling af fx spørgeskemaer. Hvis størstedelen af respondenterne peger på det samme problem, så er det relevant at gøre ved det som størstedelen påpeger. Er det det mest korrekte?

Aktionsforskeren, den undersøgende, træder ind i virksomhedens dagligdag mens det undersøgende arbejde foregår. Det betyder således, at øvrige medarbejdere bliver medforskere. Altså med til at forstå og kortlægge et givent problem og herefter finde den mest optimale løsning med udgangspunkt i den virkelige virkelighed.

Menneskesyn indenfor ledelse har en stor betydning for medarbejderes trivsel og velvære. I Edgar Scheins traditionelle menneskesyn, anvender man den typiske X-leder. X-lederen tager intet hensyn til mennesket, men opfatter mennesket som virksomhedens ressource. Mennesket betragtes grundlæggende som dovent, ugideligt og vil anvende enhver chance for ikke at producere noget.

Hvor utroligt det end lyder, så er dette menneskesyn stadig tilstede i ellers store servicevirksomheder, hvor man ellers proklamerer, at mennesket er i fokus og ikke det modsatte. X-lederen kaldes for autoritær og når denne dukker op på arbejdspladsen, ændrer stemningen sig. X-lederen straffer sig oftest ud af situationer, som kunne være klaret gennem en dialogisk ledelsesstil.

I dag opnår man bedre virksomhedens produktionsmål ved at anlægge en Y-ledelsesstil hvor mennesket i sin helhed er i fokus. Det vil sige det enkelte menneskes behov for at føle sig hørt, forstået og taget hensyn til. Denne ledelsesstil er en svær størrelse at håndtere i modsætning til X-ledelse, der ikke kræver de store menneskelige evner og indsigter.

Der findes mange interessante teorier om fastholdelse af gode medarbejdere. Når talen bevæger sig op omkring fx mellemledere, kan det være sådan, at muligheden for at avancere ikke er tilstede. Langt de fleste mellemledere vil formentlig ligge allerøverst i Maslows behovspyramide og det betyder, at behovet for realisering er stort. Ligesom muligheden for hele tiden at kunne udvikle sig er latent tilstede.

Erfaringsmæssigt er det ikke lønnen, som i sig selv kan fastholde gode medarbejdere. Det er udfordringerne, muligheden for betalt videreuddannelse, muligheden for avancement, som er de springende punkter.

Dertil skal også ligges, at de dygtigste mellemledere rent faktisk er dygtigere end egen leder eller ledere højere oppe i virksomhedens lag. Der findes næsten ikke noget mere demotiverende, når avancement er bestemt af erfaring målt i tid som et af de vigtigste parametre. Læs eventuelt mere under Nyheder.

Cirkulær ledelse er en ledelsesstil, hvor lederen tager sig selv i ind helheden. Det kan også kaldes for den systemiske tænkning. Det vil altid være det klart nemmeste at stå udefra og bedømme begivenheder. Det kan sidestilles med den traditionelle opfattelse af afgrænset forskning som i fx fysikken. Man kan måle at en jernkugle falder med 9,82m/s^-2, men årsagen til at kuglen får lov til at falde, er slet ikke interessant.

Således bliver den cirkulære ledelse tesen om, at alting hænger sammen i større enhed. Jernkuglen falder til jorden, og vi skal også have undersøgt, hvorfor det kommer dertil, at jernkuglen overhovedet kan falde. Den må indgå i et større system, som igen er afhængigt af et endnu større system.

Der er en sammenhæng mellem slutresultatet og de foregående begivenheder og dem skal vi have undersøgt således, at vi opnår en cirkulær forståelse for det virkelige problems bestående og oprindelse. Cirkulær ledelse er et værktøj som lederen kan bruge til en endnu større forståelse af årsagssammenhænge.