Det er ikke socialkonstruktionismen, der er i spil, når der ligger 17 sten på vejen. Der ligger en bunke sten på vejen i så fald. Begge udsagn er sande, men de opererer i forskellige erkendelsesrammer. Det første er empirisk verificerbart. Alle og enhver kan tælle og nå frem til samme resultat. Det andet anvender en konstrueret kategori, der er meningsfuld i kommunikation, men upræcis som måleenhed.
Denne spænding mellem det målbare og det konstruerede er ikke et filosofisk kuriosum. Det er den virkelighed, ledere navigerer i hver eneste dag. Omsætningstal kan tælles. Organisationskultur kan ikke. Begge er reelle. Begge kræver opmærksomhed. Men de kræver fundamentalt forskellige tilgange.
Artiklen her bygger videre på den erkendelsesteoretiske ramme, der er udfoldet i artiklerne ‘Objektivisme vs socialkonstruktionisme’ og ‘Socialkonstruktionisme vs objektivisme.’ Hvor de artikler etablerer det teoretiske fundament, undersøger denne artikel, hvad syntesen betyder i konkret ledelsespraksis.
Tre erkendelsesdomæner i organisationen
En organisation opererer simultant i tre forskellige erkendelsesdomæner, og effektiv ledelse kræver evnen til at identificere, hvilket domæne man befinder sig i.
Domæne 1 omfatter det objektivt målbare. Omsætning, sygefravær, leveringstider, produktionstal, kundetilfredshedsmålinger. Her giver det mening at tale om fakta. Tallene er, hvad de er. Uafhængigt af, hvordan vi fortolker dem. En leder, der ignorerer disse data, mister forbindelsen til virkeligheden. Det svarer til at diskutere undvigelseshastigheden fra Jordens gravitationsfelt – tallet er ikke genstand for en forhandling.
Domæne 2 omfatter det socialt konstruerede. Organisationskultur, ledelseskvalitet, meningsfuldhed, tillid, engagement. Her er ‘objektiv sandhed’ en meningsløs kategori. Hvad der tæller som ‘god ledelse’ afhænger af kontekst, kultur og forventninger. En ledelsesstil, der fungerer i en dansk produktionsvirksomhed, kan være dysfunktionel i et amerikansk techstartup. Ikke fordi den ene er ‘rigtig’ og den anden ‘forkert,’ men fordi konstruktionerne er forskellige.
Domæne 3 – og her bliver det interessant for ledere. Det omfatter hybridområder, hvor objektive fakta og konstruerede rammer interagerer. Strategiske beslutninger kombinerer markedsdata med visioner om fremtiden. Performance-vurderinger kombinerer målbare resultater med vurderinger af potentiale og samarbejdsevne. Forandringsprocesser kombinerer objektive nødvendigheder med konstruerede fortællinger om, hvorfor forandringen er meningsfuld.
De fleste ledelsessituationer befinder sig i domæne 3. Og det er her, de fleste fejl begås.
To symmetriske faldgruber
Ledere falder typisk i en af to grøfter – begge er lige problematiske.
Den objektivistiske faldgrube består i at reducere organisationen til målbare KPI’er. Lederen, der udelukkende styrer efter tal, overser at mening, motivation og engagement opstår i det konstruerede rum mellem mennesker. Medarbejdere bliver variabler i et regneark. Kultur bliver ‘blød snak’. Og når tallene pludselig dykker, mangler lederen enhver forståelse for hvorfor. Fordi årsagen ligger i et domæne, vedkommende har ignoreret.
Det er lederen, der giver øredråber til et lårbensbrud. Interventionen rammer ved siden af, fordi diagnosen er forkert.
Den konstruktivistiske faldgrube består i at behandle alt som fortolkning og forhandling. Lederen, der afviser objektive data som ‘bare én måde at se det på,’ mister evnen til at skelne mellem velunderbyggede og ønsketænkende påstande. Når alt er relativt, bliver intet handlingsanvisende. Og når virkeligheden banker på – i form af røde tal, tabte kunder eller opsagte medarbejdere, kommer det pludselig som en overraskelse.
Det er lederen, der tror man kan socialt konstruere sig ud af tyngdekraften.
Den refleksive leder
Den modne position er hverken ren objektivisme eller socialkonstruktionismen for sig. Det er evnen til at oscillere mellem registrene. At vide, hvornår man skal tælle stenene, og hvornår man skal forholde sig til bunken.
Donald Schön beskrev den “refleksive praktiker” som én, der kombinerer teknisk rationalitet med det han kaldte ‘reflection-in-action.’ Det er evnen til at tænke over det man gør, mens man gør det. Det er ikke bare refleksion efter handling, men en kontinuerlig kalibrering mellem handling og forståelse.
I praksis betyder det, at lederen konstant stiller sig selv to spørgsmål: ‘Hvad siger data?’ og ‘Hvad betyder data i denne kontekst?’ Det første spørgsmål er objektivistisk. Det andet er konstruktivistisk. Begge er nødvendige. Ingen er tilstrækkelig alene.
Chris Argyris skelnede mellem ‘single-loop’ og ‘double-loop’-læring. Single-loop er justering inden for eksisterende rammer: vi opnår ikke vores mål, så vi optimerer vores metoder. Double-loop er udfordring af selve rammerne: måske er vores mål forkerte, eller vores forståelse af problemet er skæv.
Den leder, der kun mestrer single-loop, bliver ved med at give øredråber til udbedring af lårbensbruddet. Nu bare i større doser. Den leder, der mestrer double-loop, stopper op og spørger: ‘Hvad er det egentlig, der er galt her?’
Socialkonstruktionismen: Konstruktioner, der føles som fakta
Socialkonstruktionismen og dens vigtigste indsigter er, at konstruktioner over tid sedimenterer og begynder at føles som naturgivne fakta. ‘Sådan gør vi her’ ophører med at være et valg og bliver til en usynlig struktur.
For ledere er det både en ressource og en risiko.
Ressourcen ligger i, at stabile konstruktioner reducerer kompleksitet. Når alle ved ‘sådan gør vi her,’ behøver man ikke genforhandle alt fra bunde af hver dag. Kultur er effektivt, netop fordi den opererer i baggrunden.
Risikoen ligger i, at forældede konstruktioner bliver usynlige. Lederen – og organisationen – fortsætter med at handle, som om verden stadig ser ud som den gjorde, da konstruktionen blev etableret. Men verden har ændret sig. Og konstruktionen, der engang var funktionel, er blevet en spændetrøje.
Den refleksive leder opretholder derfor en dobbelt opmærksomhed: respekt for de konstruktioner der virker, kombineret med villighed til at udfordre dem, der kke længere tjener organisationens bedste.
Acceptabel midtnormal
Når man opererer i domæne 2 og 3, hvor objektive sandheder ikke findes, hvad styrer man så efter?
Svaret er ikke relativisme. Svaret er det, man kunne kalde en ‘acceptabel midtnormal.’ En forhandlet position, der integrerer tilstrækkeligt mange perspektiver til at være robust. Ikke den ene rigtige sandhed, men det bedste bud vi har, givet den tilgængelige information og de involverede perspektiver.
Jo flere perspektiver, der inddrages, desto mere robust bliver midtnormalen. Ikke fordi vi nærmer os en objektiv sandhed – den findes ikke i disse domæner. Men fordi vi reducerer sandsynligheden for blinde vinkler.
Det er grunden til, at mangfoldighed i ledelsesteams ikke er en politisk korrekt øvelse, men en epistemisk nødvendighed. Flere perspektiver giver ikke garanti for rigtige beslutninger. Men færre perspektiver øger sandsynligheden for flere fejl.
Implikationen for bedste ledelsespraksis
Hvad betyder alt det her konkret? Her får du tre handlingsanvisninger:
For det første: Identificer, hvilket domæne du opererer i, før du handler. Spørg dig selv: Er dette et spørgsmål med et objektivt rigtigt svar? Eller et spørgsmål, der afhænger af konstruerede rammer? Eller en hybrid? Svaret bestemmer, hvilken tilgang der er relevant.
For det andet: Vær mistænksom over for sikkerhed i domæne 2 og 3. Når nogen – inklusive dig selv – udtaler sig med absolut overbevisning om kulturelle, strategiske eller menneskelige forhold, så stil spørgsmålet: Hvilke perspektiver er ikke repræsenteret her? Sikkerhed i konstruerede domæner er ofte en blindhed forklædt som klarhed.
For det tredje: Opbyg feedback-loops der spænder over alle tre domæner. Mål det, der kan måles. Men suppler med kvalitative data – samtaler, observationer, fornemmelser, der indfanger det, tallene ikke rummer. Og hav processer, der tillader dig at udfordre dine egne antagelser, og ikke bare optimere inden for dem.
Konklusion
Socialkonstruktionismen i ledelse er ikke en metode man kan vælge til eller fra. Det er en erkendelse af, at organisationer opererer i multiple erkendelsesdomæner samtidigt. Og effektiv ledelse kræver evnen til at navigere i dem alle.
De 17 sten er stadig 17 sten. Det er et faktum. Men om de udgør et problem, en ressource, eller en ligegyldig detalje. Det er en konstruktion, der afhænger af kontekst, formål og perspektiv.
Den leder, der kun ser stenene, overser bunken. Den leder, der kun ser bunken, kan ikke tælle. Visdom består i at mestre begge registre – og vide, hvornår hvilket er relevant.
Det er ikke et problem, der skal løses. Det er en spænding, der skal navigeres i. Og det er præcis det, ledelse handler om.
Nikolaj Mackowski
