Efter en faglig kommentar fra lektor Kent Haun har vi genopfundet vores oprindelige artikel om BCG modellen med større præcision, dybere kontekst og et praktisk eksempel. Resultatet er det du nu skal læse.
BCG modellen
I forbindelse med vores artikel Boston modellen (BCG/BCG matricen) modtog vi en kommentar fra Lektor Kent Haun fra Erhvervsakademi Aarhus (EAAA). Hans skarpe og saglige pointer gav anledning til, at vi bragte den oprindelige artikel til sprængning. Kun for at genopbygge den fra bunden med større præcision. Der var intet galt med den oprindelige artikel, men den var (for) simplificeret.
Artiklen, du nu læser, er derfor ikke blot en gennemgang af BCG modellen (tidligere omtalt som Boston modellen her på sitet). Det er en refleksion over, hvordan strategiske værktøjer ofte anvendes forkert – og hvordan vi som praktikere og ledere bør forstå både styrker, forudsætninger og begrænsninger.
Velkommen til en artikel, hvor vi går i dybden med BCG modellen: Hvad kan den, hvad kræver den – og hvorfor betyder det overhovedet noget?
Hvad er BCG modellen?
BCG modellen – også kendt som Boston Consulting Groups vækst/markedsandel-matrix – er et strategisk værktøj udviklet i 1970’erne til at analysere og styre virksomhedens portefølje af forretningsenheder.
Grundideen er enkel: Man placerer virksomhedens strategiske forretningsenheder (SBU’er) i en matrix med to akser – markedsvækst og relativ markedsandel – for at vurdere, hvor i porteføljen man bør investere, konsolidere eller afvikle.
Modellen blev udviklet som et visuelt styringsværktøj, baseret på observationer fra store datasæt – særligt PIMS-studierne – som viste en sammenhæng mellem høj markedsandel og profitabilitet.
Selvom BCG matricen ofte anvendes til produktanalyse, er det vigtigt at forstå, at modellen oprindeligt er skabt til at analysere på SBU-niveau. Altså forretningsenheder, der har egne konkurrenter, mål og strategier.
Bruger man modellen på enkeltprodukter uden at vurdere, om de reelt fungerer som uafhængige enheder, risikerer man at drage fejlagtige konklusioner. Det vil vi narturligvis ikke.
De fire kvadranter i BCG-modellen
BCG matricen opdeler virksomhedens forretningsenheder i fire kvadranter, baseret på to akser:
- Markedsvækst (vertikalt): Et udtryk for markedets potentiale og dynamik.
- Relativ markedsandel (horisontalt): Målt som din markedsandel i forhold til den største konkurrent.
Formålet er at vurdere, hvilke enheder der skal have ressourcer, og hvilke der skal optimeres. Hvilke skal i virkeligheden afvikles?
Stjerner (Stars)
Stjerner er SBU’er med høj markedsandel i et marked med høj vækst. De er førende og fremadstormende, men kræver store investeringer. Det sker for at fastholde positionen. Hvis væksten i markedet falder, og stjernen bevarer sin position, bliver den ofte til en malkeko.
Malkekøer i BCG (Cash Cows)
Malkekøer har høj markedsandel i markeder med lav vækst. De kræver få investeringer, men genererer stabile og store overskud. Typisk er det herfra virksomheden henter kapital til investeringer i fx stjerner og spørgsmålstegn.
Spørgsmålstegn (Question Marks)
Spørgsmålstegn er enheder i markeder med høj vækst, men med lav markedsandel. De har potentiale til at blive stjerner. Men de kræver massiv investering og dygtig ledelse. Mange spørgsmålstegn bliver aldrig profitable.
Hunde (Dogs)
Hunde har lav markedsandel i lavtvoksende markeder. De er ofte hverken profitable eller strategisk vigtige. Som udgangspunkt anbefales afvikling, medmindre enheden har skjult værdi. Det kan fx som støtte til andre produkter, brandposition eller teknologioverførsel.
Sådan anvender du BCG modellen korrekt
BCG modellen er mest effektiv, når den bruges på det niveau, den er designet til. Strategic Business Units (SBU’er). En SBU er en enhed i virksomheden, der:
- Har egne mål og strategier
- Har egne konkurrenter
- Kan planlægges strategisk uafhængigt af resten af virksomheden
- Har egne ressourcer og ledelse
Bruger man modellen på produkter, der deler markeder, distribution eller ressourcer, risikerer man at få et skævt billede af vækst og markedsandel Dermed kan man træffe forkerte beslutninger.
Trin-for-trin i BCG modellen
- Definér markedet præcist
Afgræns, hvor SBU’en opererer, og hvem dens reelle konkurrenter er. - Indsaml data
Find tal for markedsvækst og beregn relativ markedsandel (egen andel ÷ største konkurrent). - Placér enheden i matricen
Brug de to akser til at finde kvadranten. - Vælg strategi
Investér i stjerner, optimer malkekøer, beslut om spørgsmålstegn skal støttes eller opgives, og afvikl hunde. - Overvåg udviklingen
Modellen er et øjebliksbillede. SBU’er bevæger sig typisk mellem kvadranter over tid.
Når modellen anvendes korrekt – med fokus på SBU’er, præcise markedsdefinitioner og løbende opfølgning. Så der sker der noget underfundigt. Den bliver den et skarpt beslutningsværktøj i strategisk ledelse og planlægning.
PIMS – den datadrevne rygrad bag BCG modellen
PIMS står for Profit Impact of Market Strategy og er et omfattende forskningsprojekt, der siden midten af 1960’erne har analyseret, hvordan strategiske valg påvirker virksomheders langsigtede profitabilitet.
Projektet blev oprindeligt startet i General Electric, men flyttede i 1972 til det uafhængige Strategic Planning Institute. Her fortsatte man med at indsamle og analysere data.
Omfanget: Over 3.000 SBU’er fra mere end 500 virksomheder er blevet analyseret over flere år, med fokus på både produktions- og serviceindustrier.
De vigtigste erkendelser:
- Relativ markedsandel har en klar, positiv sammenhæng med profitabilitet.
- Produktkvalitet hænger tæt sammen med højere ROI.
- Kapitalintensive industrier klarer sig bedst, når de kombinerer høj markedsandel med effektiv drift.
- Markedsvækst alene skaber ikke nødvendigvis højere profit – det kræver ofte store investeringer.
Boston Consulting Group brugte PIMS-data som et af fundamenterne til at udvikle BCG matricen. Hvor BCG modellen er et visuelt værktøj til porteføljestyring, er PIMS et empirisk forskningsprojekt.
Begge bygger dog på ideen om, at høj markedsandel, kombineret med de rette strategiske valg, øger sandsynligheden for succes.
Fordele og ulemper ved BCG modellen
Som alle strategiske værktøjer har BCG modellen både styrker og begrænsninger. Den kan være et stærkt redskab, hvis den bruges korrekt. Men også en faldgrube, hvis grundforudsætningerne overses. Det tveæggede sværd.
Fordele
- Enkel og visuel: Modellen gør det nemt at skabe overblik over en portefølje og kommunikere strategiske prioriteringer.
- Fokus på ressourceallokering: Hjælper ledelsen med at afgøre, hvor der skal investeres, og hvor ressourcer kan frigøres.
- Strategisk retning: Giver et klart billede af, hvilke enheder der skal udvikles, fastholdes eller afvikles.
BCG og dens ulemper
- Forenkler virkeligheden: Kun to parametre (markedsvækst og markedsandel) tages i betragtning. Andre faktorer som konkurrenceintensitet, teknologiske ændringer eller kundeloyalitet udelades.
- Designet til SBU’er – ikke enkeltprodukter: Brug af modellen på produkter, der ikke fungerer som uafhængige forretningsenheder, giver ofte misvisende resultater.
- Afhænger af præcis markedsdefinition: Fejl i afgrænsning af markedet kan føre til forkerte konklusioner.
- Statisk billede: Modellen viser et øjebliksbillede, men forretningsenheder bevæger sig typisk mellem kvadranter over tid.
- Målepræcision: Relativ markedsandel bør beregnes korrekt (egen andel ÷ største konkurrent). Ikke bare som procent af totalmarkedet.
Korrekt anvendt er BCG matricen et værdifuldt værktøj. Dens fulde værdi realiseres kun, når den bruges med forståelse for kontekst, datakvalitet og det strategiske niveau, den er udviklet til.
Rigtig case: Coca-Cola og BCG modellen
Coca-Cola Company er en global leder inden for drikkevarer og har anvendt BCG modellen til at styre sin brede portefølje af brands.
I BCG matricen er den klassiske Coca-Cola sodavand en malkeko: høj markedsandel i et marked med lav vækst. Den genererer enorme, stabile pengestrømme, men kræver kun beskedne investeringer for at opretholde positionen.
Omvendt er nyere satsninger som Coca-Cola Zero blevet positioneret som stjerner i et segment med høj vækst drevet af sundheds- og sukkerreduktionstrends. Her investerer virksomheden betydeligt for at fastholde vækst og markedsdominans. Tænk på Pepsi Max?
Ved at bruge BCG matricen kan Coca-Cola frigøre kapital fra sine malkekøer til at finansiere innovation og markedsføring af vækstområder. Samtidig træffer Coca-Cola bevidste valg om, hvilke mindre succesfulde brands der bør afvikles.
Hvornår skal du så bruge modellen?
BCG modellen er særligt nyttig, når en virksomhed ønsker et klart overblik over sine strategiske forretningsenheder og skal prioritere, hvor ressourcerne gør størst gavn.
Modellen fungerer bedst:
Når den anvendes på SBU-niveau med egne mål, konkurrenter og strategier
Når markedet er tydeligt defineret og relevant data er tilgængelig
- Som del af en bredere strategisk værktøjskasse sammen med fx SWOT, Ansoffs vækstmatrice eller Porters Five Forces
Den bør ikke bruges som eneste beslutningsgrundlag, men som et visuelt og struktureret supplement. Et værktøj, der gør det lettere at træffe informerede valg om investeringer, optimering eller afvikling.
Kort sagt: BCG matricen er enkel i form – men kræver præcision, kontekst og forståelse for sine begrænsninger for at udfolde sit fulde potentiale.
Konklusion
Denne artikel er blevet til i forlængelse af en faglig kommentar fra Lektor Kent Haun fra Erhvervsakademi Aarhus. Hans pointer om forudsætningerne for korrekt brug af BCG modellen med særligt fokus på SBU-niveau og præcis markedsdefinition – har bidraget til at skærpe både indhold og formidling.
På Leder Nikolaj Mackowski værdsætter vi den type input, fordi det styrker kvaliteten af vores indhold og giver læseren større udbytte. Når fagfolk deler viden og erfaring, bliver vi alle bedre – og det er netop ambitionen med at drive et medie, hvor teori og praksis mødes.
Vi håber, at denne reviderede artikel giver et mere nuanceret billede af BCG modellen. At den kan tjene som et solidt referencepunkt – hvad enten du er studerende, underviser eller leder i praksis.
