Blue Ocean Strategy er et opgør med traditionel strategitænkning. Hvor Porter siger, at du må vælge mellem laveste omkostninger og differentiering, siger Kim og Mauborgne: Gør begge dele samtidig — og gør dermed konkurrencen irrelevant.
Det er en radikal påstand. Og den fortjener både forklaring og kritik.
Hvor Blue Ocean Strategy stammer fra
W. Chan Kim og Renée Mauborgne, professorer ved INSEAD, introducerede Blue Ocean Strategy i 2005. Bogen byggede på et studie af 150 strategiske træk på tværs af 30 brancher over 100 år.
Deres konklusion: Varig succes kommer ikke fra at slå konkurrenterne. Den kommer fra at skabe nye markeder, hvor konkurrence er irrelevant.
De kaldte det “blå oceaner” — uudforskede markedsrum med plads til vækst. I modsætning til “røde oceaner”, hvor konkurrenter kæmper om en skrumpende pulje af kunder, og vandet er rødt af blod.
Metaforen er enkel. Implikationerne er i sig selv radikale.
Værdiinnovation
Kernen i Blue Ocean Strategy er værdiinnovation: At skabe et spring i værdi for både kunden og virksomheden.
Porter argumenterede for, at der er en fundamental afvejning mellem differentiering og lave omkostninger. Du kan vælge det ene eller det andet, men ikke begge. Forsøger du begge, ender du “stuck in the middle”.
Kim og Mauborgne afviser den præmis. Værdiinnovation handler om at bryde afvejningen: At øge værdien for kunden samtidig med at du reducerer omkostningerne.
Hvordan? Ved at ændre, hvad du konkurrerer på. I stedet for at gøre det samme som konkurrenterne, bare lidt bedre eller lidt billigere, redefinerer du spillets regler.
Cirque du Soleil er standardeksemplet. De eliminerede dyre elementer fra traditionel cirkus (dyr, stjerner, flere arenaer) og tilføjede elementer fra teater (tema, kunstnerisk musik, storyline). Resultatet var et nyt marked. Voksenunderholdning til premiumpris. Bare uden direkte konkurrenter.
Fire handlingsrammer
Blue Ocean Strategy bruger en systematisk ramme til at skabe værdiinnovation. Den kaldes ERRC — Eliminate, Reduce, Raise, Create:
Eliminer. Hvilke faktorer, som branchen tager for givet, kan fjernes helt? Cirque du Soleil eliminerede dyr og stjerneartister.
Reducer. Hvilke faktorer kan reduceres til under branchens standard? Southwest Airlines reducerede måltider, lounger og sædevalg.
Øg. Hvilke faktorer kan øges til over branchens standard? IKEA øgede design og valgmuligheder langt over, hvad discount-møbler normalt tilbyder.
Skab. Hvilke faktorer, som branchen aldrig har tilbudt, kan skabes? Nintendo Wii skabte bevægelsesstyring og familieunderholdning i en branche, der fokuserede på grafik og hardcore-gamere.
De fire handlinger hænger sammen. Ved at eliminere og reducere frigør du ressourcer til at øge og skabe. Det er mekanismen bag værdiinnovation.
Blue Ocean Strategy: Opgøret med Porter
Blue Ocean Strategy er et direkte opgør med Porters strategitænkning.
Porter fokuserer på konkurrence inden for eksisterende brancher. Five Forces analyserer branchens struktur. De generiske strategier handler om, hvordan du positionerer dig i forhold til konkurrenter. Værdikæden optimerer aktiviteter for at slå konkurrenterne.
Kim og Mauborgne siger: Stop med at fokusere på konkurrenter. Skab i stedet nye markeder, hvor konkurrence er irrelevant.
Det er ikke bare en anden strategi. Det er en anden måde at tænke på. Porter er strukturalist — branchen definerer mulighederne. Kim og Mauborgne er rekonstruktionister — du kan redefinere branchen.
Begge perspektiver har værdi. I etablerede, stabile brancher giver Porters analyse mening. Men i brancher under forandring, eller for virksomheder, der vil undgå priskrig, stiller Blue Ocean Strategy et alternativ til rådighed.
Begrænsninger
Blue Ocean Strategy har klare begrænsninger, som forfatterne selv kun delvist adresserer.
Svært at finde. Blå oceaner lyder attraktive, men de er sjældne. For hver Cirque du Soleil er der tusinder af virksomheder, der forsøgte at skabe nye markeder og fejlede. Bogen fortæller succeshistorier — ikke om alle de mislykkede forsøg.
Svært at forsvare. Selv når du finder et blåt ocean, forbliver det ikke blåt længe. Konkurrenter kopierer. Nintendo Wii var revolutionerende i 2006. I dag konkurrerer de igen i et rødt ocean. Blå oceaner bliver røde.
Overlevelsesbias. Bogen analyserer succesfulde strategiske træk bagud. Det er let at identificere værdiinnovation, efter den har virket. Det er langt sværere at forudsige, hvilke forsøg der vil lykkes.
Ignorerer eksekveringsrisiko. At skabe et nyt marked kræver, at kunder forstår og vil have noget, de aldrig har prøvet. Det er en enorm risiko. Mange blå ocean-forsøg fejler, fordi markedet ikke eksisterer.
Ikke altid muligt. I nogle brancher er der ikke plads til blå oceaner. Hvis du sælger råvarer eller opererer i stærkt regulerede markeder, er dine muligheder for værdiinnovation begrænsede.
Hvornår skal du bruge Blue Ocean Strategy?
Blue Ocean Strategy er nyttig, når du:
- Er fanget i intens priskonkurrence uden differentiering
- Vil undgå at kæmpe om markedsandele i et stagnerende marked
- Har ressourcer til at eksperimentere med nye tilgange
- Kan acceptere risikoen ved at skabe et nyt marked
Den er mindre nyttig, når:
- Dit marked er stabilt og rentabelt
- Du mangler ressourcer til eksperimentering
- Din branche er stærkt reguleret
- Kunderne har veldefinerede behov, der allerede dækkes
Blue Ocean Strategy er ikke en erstatning for Porters analyse. Den er et supplement: Et alternativt perspektiv, når traditionel konkurrence ikke fører til resultater.
Blue Ocean Takeaways
Blue Ocean Strategy handler om at skabe nye markeder, hvor konkurrence er irrelevant. Kernekonceptet er værdiinnovation — at øge værdi for kunden samtidig med at du reducerer omkostninger.
ERRC-rammen (Eliminer, Reducer, Øg, Skab) er værktøjet til at identificere muligheder for værdiinnovation.
Strategien er et opgør med Porter, der fokuserer på konkurrence inden for eksisterende brancher. Blue Ocean siger: Skab nye brancher i stedet.
Men blå oceaner er sjældne, svære at finde og svære at forsvare. Konkurrenter kopierer, og blå oceaner bliver røde.
Brug Blue Ocean Strategy som et perspektiv, ikke som en opskrift. Og kombiner det med Porters analyse for det fulde strategiske billede.
