Traditionel ledelse (i opposition til systemisk ledelse) tænker ofte i årsag og virkning. Medarbejderen er umotiveret, altså må vi motivere hende. Teamet performer ikke, altså må vi finde fejlen og rette den. Konflikten eskalerer, altså må vi identificere synderen.
Systemisk ledelse tænker anderledes. Den ser organisationen som et system af forbundne dele, hvor alt påvirker alt. Medarbejderen er ikke umotiveret i et vakuum. Hun er umotiveret i en kontekst, som ledelsen er med til at skabe.
Teamet performer ikke isoleret dårligt. Det performer i et system af relationer, strukturer og forventninger. Konflikten har ikke én synder. Den har et mønster, som flere bidrager til.
Det er en fundamental anderledes måde at forstå ledelse på. Og den starter med at forstå, hvad et system er.
Systemet som mængde
Et system kan forstås som en mængde af elementer, der tilsammen udgør en helhed. Hvert element: En medarbejder, en afdeling, en proces, en kultur. Alle er en delmængde af det samlede system. Ingen delmængde eksisterer isoleret. Alle delmængder påvirker hinanden og helheden.
Ændrer du én delmængde, ændrer du det samlede output. Det er ikke dominobrikker, der vælter i rækkefølge. Det er en levende helhed, hvor enhver ændring forplanter sig gennem systemet på måder, der ikke altid er forudsigelige.
Ansætter du en ny medarbejder, ændrer du ikke bare teamet med én person. Du ændrer relationerne, dynamikken, kommunikationen, og forventningerne. Den nye medarbejder er ikke blot et tillæg. Hun bliver en del af mængden, og mængden bliver en anden.
Fjerner du en leder, forsvinder ikke bare én person. Der forsvinder relationer, viden, beslutningsveje, og uformelle aftaler. Systemet rekonfigurerer sig. Nogle gange til det bedre, nogle gange til det værre. Men aldrig på en måde, der kan forudsiges lineært.
Fra linearitet til cirkularitet i systemisk ledelse
Traditionel ledelse tænker lineært: A forårsager B.
Medarbejderen kommer for sent, fordi hun er uansvarlig. Salget falder, fordi sælgerne ikke gør deres arbejde. Konflikten opstår, fordi Peter er besværlig.
Systemisk ledelse tænker cirkulært: A og B påvirker hinanden gensidigt.
Medarbejderen kommer for sent – men hvad i systemet gør, at hun ikke prioriterer at komme til tiden?
Salget falder. Men hvilke strukturer, incitamenter eller relationer bidrager til det?
Konflikten eskalerer. Men hvilket mønster holder den i live, og hvem deltager i det mønster?
Cirkulær tænkning handler ikke om at frikende individet for ansvar. Den handler om at udvide perspektivet, så vi ser det fulde billede. Individet handler i en kontekst. Forstår vi konteksten, forstår vi handlingen. Ændrer vi konteksten, ændrer vi mulighederne for handling.
Det betyder ikke, at alt er systemets skyld. Det betyder, at vi får bedre løsninger, når vi ser på hele systemet frem for at jagte enkeltstående årsager.
Kontekst betyder alt
Et af de mest centrale principper i systemisk ledelse er, at adfærd kun giver mening i sin kontekst.
Den medarbejder, der virker umotiveret, er måske umotiveret, fordi hendes idéer konsekvent bliver ignoreret. Den leder, der virker kontrollerende, er måske kontrollerende, fordi han tidligere er blevet holdt ansvarlig for fejl, han ikke kunne forudse.
Det team, der ikke samarbejder, samarbejder måske ikke, fordi incitamenterne belønner individuel præstation.
Pointen er ikke at undskylde adfærden, men at forstå den. Og når vi forstår konteksten, kan vi arbejde med den. Vi kan ændre de strukturer, der skaber adfærden. I opposition til at forsøge at ændre mennesker gennem appeller, advarsler eller motivation.
Systemisk ledelse spørger ikke primært: Hvad er der galt med denne person? Den spørger: Hvad er det i systemet, der gør denne adfærd meningsfuld eller nødvendig?
Relationer frem for individer i systemisk ledelse
I systemisk ledelse er relationer den primære analyseenhed. Problemet sidder sjældent i én person – det sidder i relationerne mellem personer.
Den “besværlige medarbejder” er besværlig i relation til noget. Måske til en leder, hun ikke har tillid til. Måske til kolleger, der ikke anerkender hendes bidrag. Måske til en rolle, der ikke matcher hendes kompetencer. Fjern hende fra den kontekst, og hun er slet ikke besværlig.
Det betyder ikke, at individuelle forskelle er irrelevante. Mennesker har forskellige personligheder, kompetencer og præferencer. Men systemisk ledelse insisterer på, at vi ikke kan forstå individet uden at forstå de relationer, individet indgår i.
Derfor arbejder systemisk ledelse med mønstre. Hvilke mønstre gentager sig? Hvem deltager i mønsteret? Hvad holder mønsteret i live? Og hvad skal der til for at bryde det?
Spørgsmål som intervention
I traditionel ledelse er svaret det substantielle. Lederen analyserer situationen, finder løsningen og udmelder den. I systemisk ledelse er spørgsmålet mindst lige så vigtigt.
Det rigtige spørgsmål ændrer noget i sig selv. Det skaber refleksion. Det åbner perspektiver, der før var lukkede. Det inviterer til tænkning, som ikke var mulig før spørgsmålet blev stillet.
Systemiske spørgsmål er ofte cirkulære – de spørger ind til relationer og mønstre frem for årsager og skyld. “Hvad tror du, din kollega tænker, når du reagerer sådan?” “Hvem ville lægge mærke til det først, hvis problemet blev løst?” “Hvad skulle der til for, at du så situationen anderledes?”
Disse spørgsmål er ikke neutrale. De er interventioner. De ændrer den måde, personen tænker på – og dermed den måde, personen handler på.
Hypoteser og ikke diagnoser
Systemisk ledelse arbejder med hypoteser frem for diagnoser. En diagnose er en konklusion: Problemet er X, og løsningen er Y. En hypotese er et udkast: Måske hænger det sådan sammen. Lad os undersøge det.
Forskellen er afgørende. Diagnoser lukker. De fastlåser vores forståelse og begrænser vores handlemuligheder. Hypoteser åbner. De inviterer til nysgerrighed og gør det muligt at opdage noget, vi ikke havde forventet.
Den systemiske leder danner hypoteser om, hvad der foregår i systemet. Hun afprøver dem gennem spørgsmål og observation. Hun justerer dem, når ny information dukker op. Hun holder sig åben for, at hendes første forståelse var forkert.
Det kræver en vis ydmyghed. Du ved ikke med sikkerhed, hvad der foregår. Du har en hypotese. Og hypotesen er et arbejdsredskab. Det er ikke en sandhed i sig selv..
Værktøjer i systemisk ledelse
Systemisk ledelse er ikke kun en måde at tænke på. Det er også en værktøjskasse. Her er nogle af de mest anvendte redskaber.
Cirkulære spørgsmål peger ind til relationer og mønstre. I stedet for at spørge “Hvorfor gjorde du det?” spørger vi “Hvad tror du, din kollega tænkte, da du gjorde det?” Det flytter fokus fra individ til relation og åbner for nye perspektiver.
Domæneteori skelner mellem tre kommunikative kontekster: Produktionens domæne (handling og beslutning), det personlige domæne (værdier og følelser) og refleksionens domæne (udforskning og perspektiver). Teorien hjælper lederen med at navigere i komplekse samtaler og sikre, at alle relevante perspektiver kommer i spil.
Appreciative Inquiry fokuserer på det, der virker, frem for det, der ikke virker. I stedet for at analysere problemer udforsker vi succeser og bygger videre på dem. Det skaber energi og muligheder frem for modløshed og forsvar.
Reflekterende teams er en metode, hvor en gruppe lytter til en samtale og derefter deler deres refleksioner, mens de oprindelige samtalepartnere lytte med. Det skaber nye perspektiver og bryder fastlåste mønstre.
Alle disse værktøjer deler en fælles logik: De udvider perspektivet, inviterer til refleksion og arbejder med relationer frem for isolerede individer.
Alt det systemisk ledelse ikke er
Systemisk ledelse misforstås ofte. Her er nogle af de mest almindelige misforståelser.
→ Systemisk ledelse er blødt og konfliktsky.
Nej: At tænke systemisk betyder ikke, at alle har ret, eller at vi skal undgå at tage stilling. Det betyder, at vi forstår konteksten, før vi handler – og at vi handler med bevidsthed om, at vores handlinger påvirker systemet.
→ Systemisk ledelse er ansvarsforflygtigelse.
Nej: At se problemer i et systemperspektiv betyder ikke, at ingen er ansvarlige. Det betyder, at ansvaret ofte er delt, og at løsningen ofte kræver mere end én person.
→ Systemisk ledelse er kun spørgsmål og refleksion.
Nej: Nogle gange skal lederen beslutte, handle og sætte retning. Systemisk ledelse giver ikke en undskyldning for at undlade at lede. Den giver en ramme for at lede klogere.
Systemisk ledelse er ikke en erstatning for faglig viden. At tænke systemisk er en tilgang, ikke en kompetence, der erstatter alt andet. Den systemiske leder har stadig brug for faglig indsigt, strategisk forståelse og konkrete ledelsesværktøjer.
Systemisk ledelse i praksis
Hvordan ser systemisk ledelse ud i hverdagen? Her er nogle eksempler.
En medarbejder performer dårligt. Den traditionelle reaktion er at indkalde til samtale, give feedback og aftale forbedring. Den systemiske leder gør måske det samme.
Men hun starter et andet sted. Hun undersøger konteksten: Hvad er der sket i teamet? Hvordan er relationen til kolleger og leder? Er der ændringer i opgaver, forventninger eller ressourcer? Hun danner hypoteser og afprøver dem, før hun konkluderer.
Et team samarbejder dårligt. Den traditionelle reaktion er teambuilding eller en samtale om samarbejde.
Den systemiske leder undersøger mønstrene: Hvem taler med hvem? Hvem taler ikke med hvem? Hvilke konflikter ligger under overfladen? Hvilke strukturer belønner individuel præstation frem for samarbejde? Hun arbejder med relationerne og konteksten, ikke kun med appeller om at samarbejde bedre.
En forandring møder modstand. Den traditionelle reaktion er at kommunikere tydeligere eller håndtere “modstanderne”.
Den systemiske leder spørger: Hvad giver modstanden mening? Hvilke bekymringer udtrykker den? Hvem mister noget ved forandringen? Hun ser modstand som information om systemet – ikke som et problem, der skal overvindes.
Den systemiske leders mindset
Systemisk ledelse er i sidste ende et mindset. Det er en måde at se verden på. Den systemiske leder bærer nogle grundlæggende overbevisninger med sig.
Alt hænger sammen. Ingen handling er isoleret. Enhver ændring forplanter sig gennem systemet. Det skaber ydmyghed over for kompleksitet og respekt for utilsigtede konsekvenser.
Kontekst former adfærd. Mennesker handler meningsfuldt i deres kontekst, også når handlingen virker uforståelig udefra. At forstå konteksten er nøglen til at forstå – og ændre – adfærden om nødvendigt.
Relationer er den primære analyseenhed. Problemer sidder sjældent i individer. De sidder i relationerne mellem individer. Arbejd med relationerne, og individerne ændrer sig.
Nysgerrighed over dom. Den første forståelse er sjældent den fulde forståelse. Hold dig åben. Still spørgsmål. Revidér dine hypoteser.
Spørgsmål skaber forandring. Det rigtige spørgsmål åbner perspektiver og skaber bevægelse. Nogle gange er det vigtigere end svaret.
Syntesen i systemisk ledelse
Systemisk ledelse er en tilgang, der ser organisationen som et system af forbundne dele. Ingen del eksisterer isoleret. Alle dele er delmængder af helheden, og ændrer du én del, ændrer du det samlede output.
Tilgangen erstatter lineær tænkning med cirkulær tænkning. I stedet for at lede efter enkeltstående årsager ser den systemiske leder på mønstre, relationer og kontekster. Adfærd giver mening i sin kontekst, og konteksten kan ændres.
Systemisk ledelse arbejder med hypoteser frem for diagnoser, med spørgsmål frem for svar, og med relationer frem for individer. Den bruger værktøjer som cirkulære spørgsmål, domæneteori og appreciative inquiry til at udvide perspektivet og skabe bevægelse.
Systemisk ledelse er ikke blødt, ansvarsforflygtigende eller en erstatning for handlekraft. Det er en ramme for at lede klogere – med respekt for kompleksitet og bevidsthed om, at alt hænger sammen.
For lederen, der vil forstå sin organisation i dybden, er systemisk tænkning ikke en mulighed. Det er en nødvendighed.
