En forandringsleder er ikke bare en leder, der tilfældigvis står midt i en forandring. Det er en leder, der aktivt driver forandringen fremad, og tager samtidigt ansvar for, at den lykkes. Rollen kræver mere end almindelig ledelse gør. Den kræver evnen til at navigere i modstand, usikkerhed og kompleksitet.
Mange ledere bliver kastet ud i rollen uden forberedelse. Forandringen kommer oppefra. Lederen skal eksekvere. Men at eksekvere en forandring er ikke det samme som at lede den.
Det man forventer af en forandringsleder
En forandringsleder gør tre ting, som almindelige ledere ofte undlader.
Skaber mening. Forandring uden mening møder modstand. Mennesker accepterer ikke forandring, bare fordi nogen har besluttet den. De accepterer den, når de forstår hvorfor. Forandringslederens første opgave er at skabe den mening: Han forbinder forandringen til noget, der giver mening for dem, der skal leve med den i det daglige.
Anerkender tabet. Al forandring indebærer tab. Tab af rutiner, relationer, identitet og måske endda kompetence. En forandringsleder lader som om, der ikke er noget tab. “Det bliver bare bedre!” På én og samme tid anerkender den ægte forandringsleder, at enhver forandring kommer med en pris. Og at det er legitimt at sørge over det, der forsvinder.
Holder kursen. Forandringer møder modstand. Det vil det gøre for omkring 80-90% af medarbejderstaben. Altid. Modstanden er højest i midten: Når det gamle ikke virker længere, og det nye ikke virker endnu. Det er her, de fleste forandringer lider døden. Forandringslederens opgave er at holde kursen gennem denne dal.
Forskellen på lederen og forandringslederen
Almindelig ledelse handler om at optimere det eksisterende. Sikre drift. Løse problemer inden for kendte rammer. Det er vigtigt. Men det er har intet at gøre med forandringsledelse.
Forandringsledelse handler om at flytte organisationen fra én tilstand til en anden. Det kræver nogle helt andre kompetencer.
Tolerance overfor tvetydighed. Under forandring er meget uklart hos medarbejdere. Hvad der præcist kommer til at ske. Hvordan det vil føles. Om det vil lykkes. En forandringsleder skal kunne operere i den tvetydighed uden at lammes af den.
Evne til at kommunikere det ufærdige. Mange ledere vil vente med at kommunikere, til de har alle svar. Men under forandring kommer svarene aldrig. Forandringslederen kommunikerer det, der er af ham kendt, og er samdidig ærlig om det, der ikke er.
Mod til at stå i modvind. Forandringer er upopulære. Fordi det gammelkendte, som måske endda ikke fungerede mere, stadig er det bedste. Right, ikke altid, men tit og ofte er det sådan. Forandringslederen skal kunne tåle, at folk er utilfredse, uden at give op, uden at miste modet. Uden at give efter.
De typiske fejl en forandringsleder begår
Forandringsledere fejler, og det er faktisk på ret forudsigelige måder.
Undervurderer modstanden. “Det er jo en god forandring, og folk vil elske den.” Nej. Folk elsker ikke forandring. De elsker stabilitet. Selv gode forandringer møder modstand, fordi de forstyrrer det kendte.
Kommunikerer én gang. “Jeg har jo fortalt dem det.” Ja, én gang. I en e-mail. Under forandring skal budskabet gentages igen og igen. I forskellige formater, gennem forskellige kanaler og på forskellige tidspunkter. Kommunikation er ikke en begivenhed. Det er en fortløbende proces.
Går for hurtigt frem. Forandringslederen har levet med forandringen i baghovedet i måneder. For medarbejderne er den ny. Den forskel i forståelse skaber frustration begge veje. Forandringslederen tænker: “Hvorfor forstår de det ikke?” Medarbejderne tænker: “Hvorfor haster det så meget?”
Glemmer midten. Starten er spændende. Slutningen er en lettelse. Midten er helvede. Det er i midten, forandringen kræver mest. Ligesom det er i midten, de fleste forandringsledere mister fokus. Så meget for en god forandringsleder.
Det får forandringslederen brug for
Ingen forandringsleder kan lykkes alene. Rollen kræver en del støtte.
Mandat ovenfra. En forandringsleder uden opbakning fra toppen er dømt til at fejle. Forandringen skal være prioriteret. Det er ikke nok den bare er annonceret.
Allierede i organisationen. Forandring spreder sig gennem netværk. Find de uformelle ledere (hvis de findes), de respekterede stemmer, dem andre lytter til. Gør dem til medspillere i forandringsprocessen.
Tid. Forandring tager længere tid, end nogen som helst tror. Budgetter og tidsplaner er altid for optimistiske. En forandringsleder skal kæmpe for realistiske forventninger, og have udholdenhed nok til at blive ved.
Selvindsigt. Forandringsledelse er hårdt. Det slider. Forandringslederen, der ikke passer på sig selv, brænder ud. Kend dine grænser. Bed om hjælp inden bålet slukkes.
Forandringslederens rolle i praksis
Forandringslederen er synlig. Han sidder ikke bag ved sit skrivebord og sender e-mails, men han er ude i organisationen. Ved kaffemaskinerne. I møderne. I gangene. Forandring kræver tilstedeværelse.
Forandringslederen lytter mere end han taler. Modstand har en pointe og indeholder vigtig information. Alle bekymringer er legitime, selv dem, der synes at være ubegrundede eller tynde. At lytte er ikke det samme som at give efter (jeg hører, hvad du siger), og det er nu engang forudsætningen for at forstå, hvad der faktisk sker på gulvet.
En forandringsleder fejrer fremskridt, også de små af slagsen. Forandringens vej er lang. Uden markeringer undervejs mister folk modet. Find milepælene. Fejr dem. Vis alle, at det virker.
Kort fortalt
En forandringsleder driver aktivt forandringen fremad. Rollen kræver evnen til at skabe mening, anerkende tab og holde kursen gennem modstand.
Forskellen på lederen og forandringslederen er tolerance for tvetydighed, en evne til at kommunikere det ufærdige og mod og bredde nok til at stå selv i stiv modvind.
De typiske fejl er at undervurdere modstanden, kommunikere for lidt, gå for hurtigt frem og glemme midten.
En forandringsleder har brug for mandat, allierede, tid og selvindsigt.
Forandringsledelse er ikke en begivenhed. Det er en praksis og det er noget du gør hver dag, indtil det nye er blevet det normale.
