Scientific management er idéen om, at arbejde kan studeres videnskabeligt, og at der findes én optimal måde at udføre enhver opgave på. Det er ikke en ledelsesteori i moderne forstand. Det er en ingeniørtilgang til menneskelig produktivitet. Den er udviklet i en tid, hvor forskellen mellem en maskine og en arbejder var mindre tydelig, end vi i dag ville bryde os om at indrømme.
Grundlæggeren af scientific management Frederick Winslow Taylor mente, at hans system ville gavne alle: Arbejderne ville tjene mere, virksomhederne ville producere mere, og konflikten mellem kapital og arbejdskraft ville forsvinde.
Det skete ikke. Men principperne Taylor formulerede i 1911 lever videre i alt fra LEAN til algoritmisk styring af lagerarbejdere. Og den kritik, hans system udløste, definerede i høj grad det 20. århundredes debat om, hvad arbejde egentlig bør være.
Frederick Winslow Taylor
Taylor blev født i 1856 i Germantown i Pennsylvania i en velhavende familie. Hans mor var abolitionist og suffragette. Hans far var advokat med større interesse for litteratur end for jura. Taylor blev optaget på Harvard efter at have afsluttet Phillips Exeter Academy som klassens bedste. Han måtte dog opgive pladsen på grund af synsproblemer fra sine nattestudier.
I stedet blev han lærling som maskinist. Et usædvanligt valg for en ung mand fra hans sociale klasse. I 1878 begyndte han hos Midvale Steel Company som almindelig arbejder og avancerede til chefingeniør på seks år. Det var her han i 1881 introducerede tidsstudier som systematisk metode. Han tog samtidig en ingeniøruddannelse via korrespondancekurser fra Stevens Institute of Technology. Det gjorde ham i stand til at udvikle scientific mangement.
Taylor arbejdede senere hos Bethlehem Steel Corporation, hvor han gennemførte sine mest berømte eksperimenter. Han trak sig tilbage som 45-årig og brugte resten af sit liv på at udbrede sine principper gennem foredrag, rådgivning og publikationer. Han døde af lungebetændelse den 21. marts 1915. Præcis dagen efter sin 59-års fødselsdag.
De fire principper i scientific management
Taylors scientific management blev samlet i The Principles of Scientific Management fra 1911, som i 2001 blev kåret som det mest indflydelsesrige ledelsesværk i det 20. århundrede. Systemet hviler på fire principper:
Videnskabelig analyse af hver opgave. Erstat tommelfingerregler med systematisk observation og tidsstudier. Find den ene bedste måde at udføre opgaven på.
Videnskabelig udvælgelse og træning. Vælg den rette arbejder til den rette opgave, og træn vedkommende systematisk i stedet for at lade dem lære af tilfældige kolleger.
Samarbejde mellem ledelse og arbejdere. Ledelsen planlægger og optimerer, arbejderne udfører. Taylor kaldte det “kooperation,” men det var i praksis en envejskommunikation.
Lige fordeling af ansvar. Ledelsen overtager planlægning og tilrettelæggelse, som tidligere lå hos arbejderne. Taylor formulerede det selv: “Filosofien bag det gamle system lægger hele ansvaret på arbejderne, mens den nye filosofi lægger en stor del af det på ledelsen.”
Det afgørende brud med den eksisterende praksis var, at Taylors scientific management flyttede viden om arbejdsprocessen fra dem, der udførte den, til dem, der ledte den. Det er her, hans system adskiller sig fundamentalt fra al tidligere ledelsestænkning. Det er samtidigt ligeledes her, at den alvorligste kritik rammer Taylors scientific management.
Schmidt og skovlene: De berømte eksperimenter
Taylors mest kendte case er pig iron-eksperimentet hos Bethlehem Steel i 1899. Den spansk-amerikanske krig havde fået jernpriserne til at stige, og 80.000 tons råjern skulle læsses på jernbanevogne. Arbejderne flyttede i gennemsnit 12,5 tons om dagen. Taylor hævdede, at den rette arbejder med den rette metode kunne flytte 47,5 tons.
Han udvalgte en arbejder, han kaldte “Schmidt” (i virkeligheden Henry Noll), der var en hollandsk immigrant. Taylor tilbød Noll en lønstigning fra $1,15 til $1,85 om dagen mod at følge præcise instruktioner: “Nu løft et stykke jern og gå. Sæt dig nu ned og hvil. Gå nu. Hvil nu.” Under opsyn af en mand med et stopur.
Noll nåede 47,5 tons. For en firedobling af output fik han 60 procent mere i løn. Taylor brugte historien som bevis på scientific management og dets fortræffelighed.
Historien om scientific management er mere kompliceret
Historien er mere kompliceret end som så. Wrege og Perroni afslørede i 1974 i Academy of Management Journal, at Taylors beretning var “mere fiktion end fakta.” Taylor udførte ikke selv eksperimenterne. Det gjorde hans assistenter Gillespie og Wolle. Den dramatiske dialog med Schmidt var konstrueret til foredragsbrug.
Taylor udelod desuden, at de fleste arbejdere ikke kunne eller ville opretholde tempoet. Han sagde heller ikke noget om, at 600 arbejdere blev reduceret til 140.
Det andet berømte eksperiment var skovlstudiet. Taylor observerede, at arbejderne brugte samme skovl til alle materialer. Fra let riskul til tungt jernmalm. Han fandt, at den optimale belastning var 21 pund per skovlfuld, og lod Bethlehem Steel fremstille 8-10 forskellige skovle, tilpasset materialets vægt. Antallet af skovlarbejdere faldt fra 600 til 140. Den samlede produktion steg.
Hvad betyder scientific management for ledelse?
Scientific management er ikke en teori, du “anvender” som moderne leder. Det er en historisk ramme, der har formet den verden, du leder i netop nu.
Standardisering er Taylors varige arv. Hver gang du arbejder med standardiserede procedurer, checklister, KPI’er eller procesoptimering, bruger du en tilgang, Taylor grundlagde. Det gælder fra hospitalsvæsen til softwareudvikling.
Adskillelsen af planlægning og udførelse lever stadig. Organisationer, der centraliserer beslutningskompetence og begrænser medarbejderes autonomi, følger Taylors logik. Uanset om de er klar over eller ej. Det er det modsatte af, hvad McGregors Teori Y og situationsbestemt ledelse (SL2) anbefaler.
Måling som ledelsesværktøj stammer herfra. Taylors stopur er blevet til dashboards og dataanalyse, men den grundlæggende idé er den samme: Du kan ikke forbedre, hvad du ikke måler. Faren er den samme som i 1899. At målingen bliver vigtigere end det, den måler.
Kritik af Taylorismen
Scientific management har været genstand for systematisk kritik i over et århundrede, og kritikken rammer flere niveauer.
Taylors menneskesyn var mekanisk. Han antog, at arbejdere primært motiveres af penge, at de er naturligt tilbøjelige til at skulke, og at de bedst ledes gennem detaljeret kontrol. McGregor identificerede senere denne antagelse som Teori X: McGregor argumenterede for, at den bliver en selvopfyldende profeti.
Systemet fjernede viden fra dem, der havde den. Harry Braverman leverede i Labor and Monopoly Capital (1974) den mest systematiske kritik. Hans argument var, at scientific management ikke var videnskab, men kontrol: Ved at monopolisere viden om arbejdsprocessen fratog ledelsen arbejderne deres faglighed og autonomi. Braverman kaldte Taylors system “den eksplicitte verbalisering af den kapitalistiske produktionsmåde.”
Empirien holder ikke. Wrege og Perroni (1974) dokumenterede, at Taylors mest berømte eksperiment var konstrueret. Wrege og Hodgetts (2000) bekræftede i en opfølgende analyse baseret på primærkilder, at pig iron-anekdoten var fejlagtig. Taylors egne data understøtter ikke konsistent hans konklusioner i scientific management.
Arbejderne slog tilbage. I 1911 udløste indførelsen af scientific management en strejke på Watertown Arsenal i Massachusetts. Arbejderne kaldte systemet uamerikansk. Det førte til en kongresundersøgelse i 1912, hvor Taylor selv blev afhørt. Kongressen forbød efterfølgende brugen af stopure og bonussystemer i offentlige virksomheder.
“Videnskaben” var ikke videnskabelig. Som Braverman pointerede: Hvis formålet var at forstå arbejde, hvorfor blev studiet så udført af ledelsen og ikke af arbejderne? Og hvis resultatet altid var, at ledelsen skulle have mere kontrol, var det så videnskab eller ideologi?
Perspektiv: Scientific management
Taylor var overbevist om, at han var reformator. Han vidnede overfor Kongressen, at scientific management krævede “en komplet mental revolution” fra begge sider: Ledere og arbejdere. Men revolutionen gik kun én vej: Viden og kontrol flyttede opad, udførelse og lydighed blev skubbet nedad.
Det er betydningsfulde spænding i scientific management: En mand der oprigtigt troede, han hjalp arbejderne, men hvis system systematisk fratog dem det, der gør arbejde meningsfuldt. Nemlig: autonomi, faglighed og indflydelse på egen arbejdsdag. Den spænding løste Taylor aldrig. Den er stadig uløst i enhver organisation, der forsøger at balancere effektivitet med menneskelig værdighed.
Forståelsen af scientific management er ikke vigtig, fordi du skal bruge den. Den er vigtig, fordi du skal forstå, hvad du reagerer imod, når du leder med tillid, autonomi og Teori Y.
Og fordi de principper, Taylor formulerede, stadig gemmer sig i strukturer, du tager for givet. Det er i alt fra stillingsbeskrivelser til performance reviews.
Taylors scientific management er svært at afvikle, hvis man først har taget det i brug.
