Der ligger 17 sten på vejen handler ikke om socialkonstruktionismen. Der ligger en bunke sten på vejen gør. Begge udsagn er sande, men de opererer i forskellige erkendelsesrammer. Det første er verificerbart: Alle kan tælle og nå frem til samme resultat. Det andet anvender en konstrueret kategori: Meget meningsfuld, men forfærdeligt upræcis.
Denne spænding er ikke filosofisk kuriosum. Det er den virkelighed, ledere navigerer i hver dag. Omsætningstal kan tælles. Organisationskultur kan ikke. Begge er reelle. Begge kræver opmærksomhed. Men de kræver fundamentalt forskellige tilgange.
Tre domæner i organisationen
En organisation opererer i tre erkendelsesdomæner samtidigt. Effektiv ledelse kræver evnen til at identificere, hvilket domæne du befinder dig i.
Domæne 1: Det målbare. Omsætning, sygefravær, leveringstider og produktionstal. Her giver det mening at tale om fakta. Tallene er, hvad de er. En leder, der ignorerer data, mister forbindelsen til virkeligheden.
Domæne 2: Det konstruerede. Organisationskultur, ledelseskvalitet, tillid og engagement. Her er “objektiv sandhed” en meningsløs kategori. Hvad der tæller som god ledelse, afhænger af kontekst og kultur. En ledelsesstil, der fungerer i en dansk produktionsvirksomhed, kan være dysfunktionel i et amerikansk techstartup.
Domæne 3: Hybriden. Strategiske beslutninger kombinerer markedsdata med visioner. Performance-vurderinger kombinerer målbare resultater med vurderinger af potentiale. Forandringsprocesser kombinerer objektive nødvendigheder med konstruerede fortællinger om mening.
De fleste ledelsessituationer befinder sig i domæne 3. Og det er her, de fleste fejl begås. Det er således ikke socialkonstruktionismen adskilt.
Socialkonstruktionismen og de to symmetriske faldgruber
Ledere falder typisk i én af to grøfter. Begge er lige problematiske.
Den objektivistiske faldgrube. Lederen reducerer organisationen til KPI’er. Medarbejdere bliver variabler i et regneark. Kultur bliver “blød snak”. Og når tallene dykker, mangler lederen enhver forståelse for hvorfor. Af den simple årsag, at problemet ligger i et domæne, vedkommende – mere eller mindre – intentionelt har ignoreret.
Det er lederen, der giver øredråber til et lårbensbrud. Interventionen rammer ved siden af, fordi diagnosen er forkert.
Den konstruktivistiske faldgrube. Lederen behandler alt som fortolkning og forhandling. Objektive data afvises som “bare én måde at se det på”. Når alt er relativt, bliver intet handlingsanvisende. Og når virkeligheden banker på — røde tal, tabte kunder, opsagte medarbejdere — kommer det som en overraskelse.
Det er lederen, der tror man kan socialt konstruere sig ud af tyngdekraften.
Så meget igen for socialkonstruktionismen og objektivismen.
Den refleksive leder
Den modne position er evnen til at oscillere mellem registrene.
Donald Schön beskrev den refleksive praktiker som én, der kombinerer teknisk rationalitet med “reflection-in-action,” altså evnen til at tænke over det, man gør, mens man gør det. Ikke refleksion efter handling, men kontinuerlig realtidskalibrering.
I praksis stiller lederen konstant to spørgsmål: “Hvad siger data?” og “Hvad betyder data i denne kontekst?” Det første er objektivistisk. Det andet er et udtryk for socialkonstruktionismen. Begge er nødvendige. Ingen af de to er tilstrækkelig alene.
Chris Argyris skelnede mellem single-loop og double-loop læring. Single-loop er justering inden for rammer: Vi opnår ikke målet, så vi optimerer metoden. Double-loop er udfordring af rammerne: Måske er målet forkert, eller vores forståelse af problemet er skæv.
Lederen, der kun mestrer single-loop, bliver ved med at give øredråber, nu bare i større doser. Lederen, der mestrer double-loop, stopper og spørger: “Hvad er det egentlig, der er galt her?”
Socialkonstruktionismen og konstruktioner, der opleves som fakta
En af socialkonstruktionismen og dens vigtigste indsigter: Konstruktioner sedimenterer over tid og begynder at føles naturgivne. “Sådan gør vi her” ophører med at være et valg og bliver til en usynlig struktur.
For ledere er det både ressource og risiko.
Ressourcen: Stabile konstruktioner reducerer kompleksitet. Når alle ved “sådan gør vi her”, behøver man ikke genforhandle alt hver dag. Kultur er effektiv, netop fordi den opererer i baggrunden.
Risikoen: Forældede konstruktioner bliver usynlige. Organisationen handler, som om verden stadig ser ud som dengang konstruktionen blev etableret. Men verden har ændret sig. Og konstruktionen er blevet til en hæmmende spændetrøje.
Den refleksive leder opretholder dobbelt opmærksomhed: Respekt for konstruktioner, der virker, kombineret med villighed til at udfordre dem, der ikke længere tjener organisationen.
Den acceptable midtnormal
Når objektive sandheder ikke findes — i domæne 2 og 3 — hvad styrer man så efter?
Svaret er ikke relativisme. Svaret er en “acceptabel midtnormal”: en forhandlet position, der integrerer tilstrækkeligt mange perspektiver til at være robust. Ikke den ene rigtige sandhed, men det bedste bud givet på den tilgængelige information.
Jo flere perspektiver, desto mere robust bliver midtnormalen. Ikke fordi vi nærmer os objektiv sandhed, den findes slet ikke i disse domæner. Men fordi vi reducerer vores blinde vinkler.
Derfor er mangfoldighed i ledelsesteams ikke politisk korrekthed. Det er epistemisk nødvendighed. Flere perspektiver garanterer ikke rigtige beslutninger. Men færre perspektiver øger sandsynligheden for fejl. Det er sammenkoblingen af socialkonstruktionismen og objektivismen, der er i spil her.
Tre handlingsanvisninger i forhold til socialkonstruktionismen
Identificer domænet. Før du handler, spørg: Er dette et spørgsmål med et tilhørende objektivt svar? Eller afhænger det af konstruerede rammer? Eller er det en hybrid? Svaret afgør den nødvendig tilgang.
Vær mistænksom over for sikkerhed. Når nogen — inklusive dig selv — udtaler sig med absolut overbevisning om kulturelle, strategiske eller menneskelige forhold, så stop lige op. Sikkerhed i domæne 2 og 3 er i sig selv et faresignal.
Byg feedback-loops på tværs. Mål det, der måles kan. Suppler med kvalitative data, samtaler, observationer og fornemmelser. Og hav processer, der tillader dig at udfordre dine egne antagelser. Det er ikke socialkonstruktionismen alene, der giver det valide svar.
Ganske kort sagt
Socialkonstruktionismen i ledelse er ikke en metode, du vælger til eller fra. Det er en erkendelse af, at organisationer opererer i multiple domæner samtidigt.
Domæne 1 er målbart. Domæne 2 er konstrueret. Domæne 3 er hybriden, og det er her, de fleste ledelsessituationer befinder sig.
Faldgruberne er symmetriske: at reducere alt til tal, eller at afvise tal som “bare én måde at se det på”.
Den refleksive leder oscillerer mellem registrene. Stiller både “hvad siger data?” og “hvad betyder data?” – spørgsmål.
Konstruktioner sedimenterer og føles som fakta. Hold dem under observation.
I fravær af objektiv sandhed: Søg den acceptable midtnormal. Flere perspektiver og færre blinde vinkler.
De 17 sten er stadig 17 sten. Om de udgør et problem, en ressource eller en ligegyldighed. Det er for såvidt en konstruktion. Visdom består i at mestre og forstå begge registre.
