De fleste af os er opdraget til at tænke lineært og det er det modsatte af systemisk tænkning. Når noget går galt, leder vi efter årsagen. Vi finder den, vi fikser den, og vi går videre. Det er effektivt, når problemet er simpelt. Men det fejler, når problemet er komplekst.
Systemisk tænkning er et alternativ. Det er en måde at se verden på, hvor fokus ikke er på enkeltstående årsager, men på helheder, relationer og mønstre. Det er en erkendelse af, at de fleste problemer ikke har én årsag. De har et system af årsager, der påvirker hinanden.
For ledere, konsulenter og alle, der arbejder med mennesker og organisationer, er systemisk tænkning ikke bare et ubrugt redskab i værktøjskassen. Det er det primære.
Fra dele til helheder
Traditionel tænkning analyserer ved at opdele. Vi adskiller delene fra hinanden, og undersøger dem hver for sig. Vi konkluderer ud fra det, vi finder. Det er den videnskabelige metode, og den har bragt os langt.
Men den har en blind vinkel. Når vi opdeler, mister vi det, der opstår i samspillet mellem delene. En organisation er ikke bare summen af sine medarbejdere. Et team er ikke bare summen af sine medlemmer. Der er noget mere i det. Noget, der opstår i relationerne, i dynamikken, og i kulturen.
Systemisk tænkning starter et andet sted. I stedet for at spørge “hvilken del er problemet?” spørger den “hvilket mønster skaber problemet?” I stedet for at lede efter den defekte komponent leder den efter de relationer og strukturer, der holder problemet i live.
Det er ikke et opgør med analytisk tænkning. Det er et supplement. Nogle problemer løses bedst ved at finde og fikse den enkelte fejl. Andre problemer som de komplekse, som de menneskelige, og de organisatoriske… de kræver et andet blik.
Delmængder og helheder i systemisk tænkning
En måde at forstå systemisk tænkning på er gennem mængdelære. Et system er en mængde af elementer, der tilsammen udgør en helhed. Hvert element er en delmængde: En medarbejder, en afdeling, en proces, en vane, og en værdi.
Ingen delmængde eksisterer isoleret. Alle delmængder påvirker hinanden og helheden. Ændrer du én delmængde, ændrer du ikke bare den ene del. Du ændrer det samlede output af hele systemet.
Tænk på et orkester. Hver musiker er en delmængde. Udskifter du én musiker, ændrer du ikke bare den ene stemme. Du ændrer klangen, dynamikken, og samspillet. Det nye orkester er ikke det gamle orkester plus én ny musiker. Det er et nyt orkester.
Sådan fungerer organisationer. Sådan fungerer teams. Sådan fungerer familier, venskaber og samfund. Delene skaber helheden, og helheden former delene.
Cirkularitet frem for linearitet
Lineær tænkning antager, at årsag og virkning følger en lige linje.
A → B. Medarbejderen er umotiveret, fordi lederen er dårlig. Projektet fejler, fordi planlægningen var mangelfuld. Konflikten eskalerer, fordi Peter er besværlig.
Systemisk tænkning ser anderledes på det.
A ↔ B påvirker hinanden gensidigt. Medarbejderen er umotiveret, og lederen trækker sig. Medarbejderen bliver mere umotiveret, og lederen trækker sig mere. Det er ikke en linje. Det er en cirkel. Et feedback loop.
Det betyder ikke, at ingen har ansvar. Det betyder, at ansvaret ofte er delt, og at løsningen sjældent findes ved at udpege én skyldig.
Det betyder, at vi må forstå mønsteret, før vi kan bryde det.
Cirkulær tænkning er ikke en undskyldning for handlingslammelse. Det er en invitation til at se mere, før vi handler – og til at handle på systemet. Således ikke kun handle på symptomet.
Emergens: Når helheden overrasker i systemisk tænkning
Et af de mest fascinerende aspekter af systemer er emergens. Det er det fænomen, at helheden kan udvise egenskaber, som ingen af delene har isoleret.
En enkelt myre er ikke intelligent. Men en myretue udviser kollektiv intelligens, som ingen enkelt myre besidder.
Egenskaben emergerer – den opstår – i samspillet mellem delene.
Det samme gælder organisationer. Kultur er en emergent egenskab. Du kan ikke finde kulturen ved at analysere hver enkelt medarbejder. Den opstår i relationerne, i vanerne, og i de uudtalte regler for, hvordan vi gør tingene her.
Emergens betyder, at systemer kan overraske os. De kan udvikle egenskaber, vi ikke forudså. De kan modstå ændringer, vi troede var simple. De kan transformere sig på måder, vi ikke planlagde.
For lederen betyder det ydmyghed. Du kontrollerer ikke systemet. Du påvirker det. Og systemet svarer igen, nogle gange på måder, du ikke forventede.
Feedback loops
Feedback loops er omdrejningspunktet i systemisk tænkning. De beskriver, hvordan output fra én del af systemet bliver input til en anden del – og ofte til den samme del igen.
Der findes to grundtyper. Forstærkende feedback loops accelererer en udvikling. Succes avler succes. Fiasko avler fiasko. En glad kunde fortæller andre, som bliver kunder, som fortæller andre. En frustreret medarbejder smitter kolleger, som bliver frustrerede, som smitter flere.
Balancerende feedback loops stabiliserer. Når temperaturen stiger, tænder termostaten for køling, og temperaturen falder. Når arbejdsbyrden stiger, ansætter vi flere, og arbejdsbyrden falder. Systemet søger mod en ligevægt.
At forstå feedback loops er at forstå, hvorfor nogle problemer løser sig selv, mens andre vokser eksponentielt. Det er at forstå, hvor man skal intervenere for at skabe varig forandring. Og ikke mindst, hvor man bare behandler symptomer.
Den tidsforskudte effekt
En af grundene til, at systemisk tænkning er svær, er tidsforskydning. Årsag og virkning er ofte adskilt i tid. Nogle gange med måneder eller år.
Du ansætter den forkerte leder, men effekten viser sig først et år senere, når kulturen er ændret og de bedste medarbejdere er søgt væk. Du sparer på uddannelse, men effekten viser sig først, når kompetencerne er forældede. Du ignorerer en konflikt, men effekten viser sig først, når den er eskaleret til det uløselige.
Tidsforskydning gør det svært at lære af erfaring. Vi ser ikke forbindelsen mellem handling og konsekvens, fordi de er adskilt i tid. Vi gentager fejlene, fordi feedbacket kommer for sent til, at vi kobler det sammen.
Systemisk tænkning kræver tålmodighed og langsigtet perspektiv. Det kræver, at vi spørger: Hvad er de langsigtede konsekvenser af denne beslutning? Hvilke feedback loops sætter vi i gang? Hvad vil vi se om et år, om fem år, om ti år?
Kontekstens magt i systemisk tænkning
Systemisk tænkning insisterer på, at adfærd kun giver mening i sin kontekst. Den medarbejder, der virker doven, er måske doven i denne specifikke kontekst: Med denne leder, disse opgaver, og denne kultur. Flyt hende til en anden kontekst, og hun blomstrer.
Det er ikke en undskyldning for dårlig adfærd. Det er en erkendelse af, at mennesker handler i systemer, og at systemerne former handlingerne. Vil vi ændre adfærden, må vi ændre systemet.
For lederen betyder det et skifte i fokus. I stedet for at spørge “hvordan fikser jeg denne medarbejder?” spørger vi “hvad er det i systemet, der skaber denne adfærd?”
I stedet for at lede efter fejlen i personen leder vi efter fejlen i strukturen, i relationerne, i incitamenterne, eller i kulturen.
Det er ikke altid systemets skyld. Nogle gange er personen faktisk problemet. Men systemisk tænkning sikrer, at vi har undersøgt konteksten, før vi konkluderer.
Systemisk tænkning og ledelse
Systemisk tænkning er fundamentet for systemisk ledelse. Hvor systemisk tænkning er en måde at se verden på, er systemisk ledelse en måde at handle på baggrund af det, vi ser.
Den systemiske leder forstår, at hun er en del af systemet. Således ikke en ekstern kraft, der manipulerer det udefra. Hendes handlinger påvirker systemet, og systemet påvirker hende. Hun er både arkitekt og beboer.
Den systemiske leder arbejder med relationer frem for individer. Med mønstre frem for hændelser, og med kontekster frem for egenskaber. Hun bruger spørgsmål som intervention, fordi det rigtige spørgsmål kan ændre den måde, systemet ser sig selv på.
Og den systemiske leder har en vis ydmyghed. Hun ved, at hun ikke kontrollerer systemet. Hun påvirker det. Og hun ved, at systemet vil svare igen. Nogle gange på måder, hun ikke forudså.
Værktøjer i systemisk tænkning
Systemisk tænkning er ikke bare en filosofi. Det er også en værktøjskasse. Her er nogle af de mest anvendte redskaber.
Systemkortlægning er visualisering af systemets elementer og deres relationer. Det handler om at tegne et billede af, hvordan delene hænger sammen, hvor feedback loops opstår, og hvor flaskehalse findes.
Domæneteori skelner mellem tre kommunikative kontekster: Produktionens domæne, det personlige domæne og refleksionens domæne. Det hjælper med at forstå, hvilken type samtale der foregår, og hvilken type der mangler.
Cirkulære spørgsmål udforsker relationer og mønstre frem for årsager og skyld. “Hvad tror du, din kollega tænker, når du reagerer sådan?” “Hvem ville lægge mærke til det først, hvis problemet blev løst?”
Scenarieplanlægning udforsker mulige fremtider baseret på forskellige antagelser.
Hvad sker der, hvis vi gør A?
Hvad sker der, hvis vi gør B?
Hvad sker der, hvis vi ikke gør noget?
Begrænsninger
Systemisk tænkning er ikke universalløsningen. Den har begrænsninger, som er værd at kende til.
Den kan føre til handlingslammelse. Når alt hænger sammen med alt, kan det være svært at vide, hvor man skal starte. Analysen kan blive uendelig, og beslutningen kan trække ud.
Den kan bruges som undskyldning. “Det er systemets skyld” bliver nemt en måde at undgå ansvar på. Systemisk tænkning skal udvide perspektivet. Ikke fjerne ansvarligheden.
Den kræver tid og kompleksitet, som ikke altid er til rådighed. Nogle gange er den hurtige, lineære løsning den rigtige . Det er fordi problemet faktisk er simpelt, eller fordi tiden ikke tillader dybere analyse.
Systemisk tænkning er et værktøj. Det er ikke en religion. Det er potent, når det bruges klogt. Men samtidigt begrænsende, når det bruges dogmatisk.
Systemisk tænkning: Titreringen
Systemisk tænkning er en måde at se verden på, hvor fokus er på helheder, relationer og mønstre. Frem for isolerede dele og enkeltstående årsager.
Kerneprincipperne inkluderer: Helheden er mere end summen af delene. Delmængder påvirker hinanden og det samlede output. Årsag og virkning er cirkulære. Ikke lineære. Feedback loops forstærker eller stabiliserer. Tidsforskydning adskiller handling og konsekvens. Emergens skaber egenskaber, ingen del har isloeret. Kontekst former adfærd.
For ledere er systemisk tænkning fundamentet for at forstå komplekse organisationer og navigere i dem. Det er grundlaget for systemisk ledelse. En praksis, hvor man arbejder med relationer, mønstre og kontekster frem for individer, hændelser og egenskaber.
Systemisk tænkning er ikke en erstatning for analytisk tænkning. Det er et supplement. Et brillesæt, der ser det, den lineære analyse overser. Brugt klogt giver det adgang til løsninger, der ellers ville forblive usynlige.
