KPI er blevet ledelsens hellige gral.
Key Performance Indicators. Nøgletal. Målbare størrelser, der fortæller dig, om du er på rette vej. De fylder i bestyrelseslokaler, i ledergrupper, i MUS-samtaler, i strategidokumenter.
Og de er nyttige. Virkelig nyttige – til det, de er designet til.
Problemet opstår, når KPI går fra at være et værktøj til at blive en verdensanskuelse. Når det målbare bliver det eneste, der tæller. Når alt, der ikke kan sættes på formel, forsvinder fra radaren.
Denne artikel handler om KPI: Hvad de kan, hvad de ikke kan, og hvad der sker, når vi forveksler kortet med landskabet.
Hvad er en KPI?
En KPI er en målbar indikator, der bruges til at vurdere, om en organisation, afdeling eller medarbejder bevæger sig mod et defineret mål.
Gode KPI’er er:
- Specifikke – de måler noget konkret og afgrænset
- Målbare – de kan kvantificeres
- Relevante – de hænger sammen med det, der faktisk betyder noget
- Tidsbundne – de har en tidshorisont
Eksempler på klassiske KPI’er: Omsætning, kundetilfredshed, leveringstid, fejlrate, konverteringsrate, medarbejderomsætning.
KPI stammer fra den private sektor, men har bredt sig til det offentlige gennem New Public Management. I dag er der næppe en organisation i Danmark – offentlig eller privat – der ikke arbejder med KPI i en eller anden form.
Hvad KPI’er er gode til
Lad os starte med det positive. En KPI løser reelle problemer:
De skaber fokus. Når du måler noget, retter du opmærksomheden mod det. I organisationer med tusind mulige prioriteter kan en KPI hjælpe med at skære ind til benet: Det her er det vigtige.
De muliggør sammenligning. Du kan sammenligne på tværs af tid, afdelinger, medarbejdere. Uden tal er alt anekdoter. Med tal kan du se mønstre.
De skaber ansvarlighed. Når mål er målbare, kan du holde folk ansvarlige. “Vi skal blive bedre” er vagt. “Vi skal reducere leveringstiden med 15%” er konkret.
De afslører problemer. Et faldende nøgletal er et signal. Måske ikke et komplet billede – men et signal om, at noget kræver opmærksomhed.
De fungerer godt til lineære størrelser. Produktion, salg, hastighed, fejlrate – alt, der kan tælles og vejes. Her er en KPI i deres rette element.
Problemet: Det umålelige forsvinder i KPI
Her begynder problemerne.
En KPI måler det målbare. Men meget af det, der skaber værdi i en organisation, kan ikke måles.
- Hvordan måler du tillid?
- Hvordan måler du psykologisk tryghed?
- Hvordan måler du den samtale, der forhindrede en opsigelse?
- Hvordan måler du den idé, der aldrig blev til noget, fordi ingen turde foreslå den?
- Hvordan måler du ledelse?
Det korte svar: Det kan du ikke. Ikke præcist. Ikke på en måde, der kan sættes i et regneark.
Og her er fælden: Det, du ikke måler, bliver usynligt.
Når bonusser, forfremmelser og anerkendelse hænger på en KPI, optimerer mennesker for KPI’er. Det, der ikke tæller i regnearket, holder op med at tælle i hverdagen.
Herzbergs to-faktor teori viser, at de faktorer, der skaber ægte motivation – mening, ansvar, anerkendelse – er svære at kvantificere. De faktorer, der er lette at måle – løn, frynsegoder, arbejdsforhold – forhindrer utilfredshed, men skaber ikke engagement.
Hele kulturen ved KPI risikerer at fokusere på det sidste og ignorere det første.
Goodhart’s Law og KPI: Når målet bliver et mål
Der er en lov i økonomi og organisationsteori, der burde hænge i hvert eneste ledelseslokale:
“Når et mål bliver et mål, holder det op med at være et godt mål.”
Det hedder Goodhart’s Law. Og det beskriver præcis, hvad der sker med en KPI i praksis.
Når du måler noget og knytter konsekvenser til det, begynder mennesker at optimere for målingen – ikke for det, målingen skulle repræsentere.
Eksempler:
- Hvis du måler antal kundehenvendelser pr. time, får du hurtige samtaler – ikke gode samtaler.
- Hvis du måler antal behandlede sager, får du gennemløb – ikke kvalitet.
- Hvis du måler karaktergennemsnit, får du undervisning til eksamen – ikke læring.
- Hvis du måler fakturerbare timer, får du travle medarbejdere – ikke nødvendigvis produktive medarbejdere.
Således bliver KPI til et spil. Og smarte mennesker lærer at spille spillet.
Når ledelse ikke kan faktureres
Lad mig give et eksempel fra min egen erfaring.
I en tidligere stilling var alt tid fakturerbar. Hver time skulle kunne henføres til en kunde. Det var en vigtigt KPI: Faktureringsgrad.
På papiret giver det mening. Tid er penge. Ikke-fakturerbar tid er tabt omsætning.
Men hvad med ledelse?
Når jeg brugte en time på at tale med en medarbejder om hans udvikling – hvem skulle betale for det? Når jeg brugte tid på at forberede et teammøde, der skulle løse en konflikt – hvilken kunde skulle det faktureres til? Når jeg ville indføre forbedringer, der ville gavne alle kunder – hvor var der tid til det?
Der var ikke tid. Eller rettere: Der var ikke, ikke-fakturerbar tid.
Resultatet? Ledelse blev en luksus. Noget, man gjorde i “hullerne” – hvis der var nogen. Noget, man havde dårlig samvittighed over, fordi det ikke kunne dokumenteres som værdi.
Og hvis man var samvittighedsfuld, kunne man ikke bare skrive tiden på en tilfældig kunde. Så man lod være med at lede.
Det er kulturen omkring KPI og dens skyggeside. Når alt skal måles, bliver det umålelige en udgift. Og ledelse – ægte ledelse, den slags der handler om mennesker, relationer, udvikling – kan sjældent faktureres.
Trustpilot-paradokset som KPI
Her er et interessant eksempel på KPI’ernes grænser:
Trustpilot-scoren.
Den er målbar. Den er lineær. Den kan sammenlignes over tid. Den opfylder alle kriterier som en KPI skal.
Men hvad måler den egentlig?
Den måler, hvad mennesker føler. Deres subjektive oplevelse. Deres humør den dag, de skrev anmeldelsen. Deres forventninger, som måske var urealistiske. Deres evne til at formulere sig.
Trustpilot er en KPI baseret på følelser – men den behandles som et objektivt tal. Ledelsen stirrer på scoren og kræver forbedringer, som om det var en produktionslinje, der kunne justeres.
Men menneskelige oplevelser er ikke lineære. En kunde kan give én stjerne, fordi leveringen tog en dag længere end forventet. En anden kan give fem stjerner for præcis samme ydelse, fordi forventningerne var anderledes.
Pointen er ikke, at Trustpilot er ubrugelig. Pointen er, at selv “hårde” tal ofte er blødere, end de ser ud. Og at vi risikerer at behandle kompleksitet som simple tal, fordi tallene er lettere at håndtere.
Hvad KPI og kulturen gør ved mennesker
Når KPI dominerer, påvirker det mennesker:
Stress og pres. Konstant måling skaber konstant pres. Du er aldrig god nok – der er altid et tal, der kunne være bedre. Maslows behovspyramide viser, at mennesker har brug for tryghed for at kunne præstere. KPI og dets pres undergraver den tryghed.
Gaming. Mennesker lærer at spille systemet. De optimerer for tallene, ikke for værdien. Det er ikke ondskab – det er rationel adfærd i et irrationelt system.
Tab af mening. Når dit arbejde reduceres til tal, forsvinder meningen. Du er ikke en person, der hjælper andre mennesker – du er en enhed, der producerer output. Selvbestemmelsesteorien viser, at mening er afgørende for motivation. Blind fokusering på KPI kan dræne enhver mening.
Kortsigtethed. KPI’er måler typisk kort sigt. Kvartalsmål. Årsmål. Det langsigtede – kulturopbygning, kompetenceudvikling, innovation – passer dårligt ind i den traditionelle ramme omkring KPI.
Silotænkning. Når hver afdeling har sine KPI’er, optimerer de for sig selv. Samarbejde bliver sekundært. Helheden lider.
Hvad gør du så som leder?
En KPI forsvinder ikke. Og det skal de heller ikke. De er nyttige værktøjer. Men de skal bruges som værktøjer – ikke som religion.
Her er nogle principper:
Mål det vigtige, ikke bare det lette. Det er fristende at måle det, der er let at måle. Modstå fristelsen. Spørg i stedet: Hvad er det vigtigste? Og hvordan kan vi få indsigt i det – også selv om det ikke kan sættes på én decimal?
Husk hvad den specifikke KPI repræsenterer. En KPI er en indikator – et fingerpeg. Den er ikke sandheden. Når du ser på tallet, spørg altid: Hvad ligger bag? Hvad fortæller det mig – og hvad fortæller det mig ikke?
Brug KPI’er til dialog, ikke dom. Det bedste ved en KPI er, at den skaber udgangspunkt for samtale. Hvorfor ser tallet sådan ud? Hvad kan vi lære? Brug dem til nysgerrighed, ikke til straf.
Anerkend det umålelige. Vær eksplicit om, at noget af det vigtigste ikke kan måles. Psykologisk tryghed. Tillid. Relationer. Giv plads til det i samtaler, i prioriteringer, i anerkendelse.
Pas på perverse incitamenter. Før du indfører en KPI, spørg: Hvordan kan denne KPI misbruges? Hvad vil mennesker gøre for at optimere tallet – som vi ikke ønsker? Design med Goodhart’s Law i baghovedet.
Giv tid til det umålelige. Hvis ledelse, udvikling og relationer ikke har tid i kalenderen, sker de ikke. Insister på, at ikke al tid skal faktureres. At noget af det vigtigste er det, der ikke kan dokumenteres.
Kombiner tal med narrativ. Tal uden kontekst er meningsløse. Kombiner altid en given KPI med fortællinger. Hvad skete der? Hvorfor? Hvad lærte vi? Tallene er skelettet – narrativet er kødet.
KPI og menneskesyn
Bag enhver KPI kultur ligger et menneskesyn.
McGregors teori X antager, at mennesker skal kontrolleres og måles for at yde. Teori Y antager, at mennesker er selvmotiverede og ansvarlige.
KPI og kulturen hælder mod teori X. Den antager, at uden måling vil mennesker slække. At uden kontrol vil kvaliteten falde. At uden tal ved vi ingenting.
Men forskning viser det modsatte. Mennesker, der oplever tillid og autonomi, præsterer bedre. Mennesker, der forstår meningen med deres arbejde, yder mere. Mennesker, der føler sig set som mennesker – ikke som tal – engagerer sig dybere.
Det betyder ikke, at en hvilken som helst KPI er ond af natur. Det betyder, at de skal bruges i en ramme af tillid, mening og menneskelighed. Ikke som erstatning for dem.
Konklusion
KPI’er er som ild. Nyttige, når de kontrolleres. Farlige, når de tager over.
De er gode til at skabe fokus, sammenligning og ansvarlighed. De er gode til lineære størrelser, der kan tælles og vejes.
Men de er dårlige til at fange det, der virkelig betyder noget i organisationer: Tillid, mening, relationer, kultur. Det umålelige.
Det, du måler, er det, du får. Og det, du ikke måler, forsvinder.
Som leder er din opgave at bruge enhver KPI som et værktøj – uden at lade dem definere virkeligheden. At insistere på, at tallene er et kort, ikke landskabet. At skabe plads til det, der ikke kan faktureres.
For hvis du kun ser det målbare, ser du kun halvdelen.
Og den anden halvdel er ofte den vigtigste.
