Path-goal teorien stiller det spørgsmål, de fleste ledelsesteorier glemmer: Hvorfor skulle en medarbejder overhovedet gøre, hvad lederen beder om? Robert Houses svar fra 1971 var, at medarbejderen gør det, hvis vejen til målet er tydelig. Hvis forhindringerne er ryddet, og hvis det, der venter for enden, er noget, vedkommende faktisk vil have.
Lederens opgave er at sørge for de tre ting. Hvordan han gør det, afhænger af, hvem medarbejderen er, og hvad opgaven kræver. Teorien er næsten ukendt i Danmark, og den er alligevel grundlaget for det meste af det, ledere mener om deres eget job.
Her stammer path-goal fra
Robert House var organisationspsykolog ved University of Toronto og senere Wharton. Han formulerede teorien i 1971. Han gjorde det som et forsøg på at forklare, hvorfor den samme lederstil virkede i én afdeling og fejlede i den næste.
Den store ledelsesforskning i 1960’erne, Ohio State-studierne, havde fundet to grundlæggende lederadfærd. Hensynet til mennesker og struktur på opgaven, men den kunne ikke forudsige, hvornår den ene var bedre end den anden.
House tog de to typer adfærd og koblede dem til Victor Vrooms forventningsteori fra 1964, der siger, at motivation er et produkt af tre ting: Om man tror, man kan nå målet. Om man tror, målet giver en belønning, og om man vil have belønningen.
Lederens job, sagde House, er at påvirke alle tre, og det er det, navnet betyder. Lederen bygger stien fra indsats frem til mål i path-goal teorien.
De fire lederstile
House og Terence Mitchell udvidede path-goal teorien i 1974 med fire lederstile. Det betyder, at en og samme leder kan skifte imellem dem. Alt efter situationen. Det er den del, der huskes bedst.
Den instruerende leder fortæller, hvad der skal gøres, hvordan og hvornår. Han opsætter standarder og følger op. Det virker, når opgaven er uklar eller kompleks, og medarbejderen er ny eller usikker. For der eliminerer instruktionen den tvivl, der ellers blokerer for indsatsen. Det virker ikke på en erfaren medarbejder med en rutineopgave, for der opleves det som kontrollerende adfærd fra lederens side af.
Den støttende leder viser omsorg, gør arbejdet behageligt og behandler folk som ligeværdige. Det virker, når opgaven er ensformig, stressende eller ubehagelig. For så er det ikke vejen, der mangler, men energien til at gå den.
Den deltagende leder spørger, lytter og lader medarbejderne påvirke beslutningerne. Det virker, når opgaven er uklar. Eller hvis medarbejderne er kompetente og vil have indflydelse, for så gør involveringen målet til deres eget.
Den præstationsorienterede leder sætter høje mål, viser tillid til, at de kan nås. Samtidigt forventer han det bedste. Det virker, når opgaven er uklar og udfordrende, og medarbejderne har et højt præstationsbehov. For så gør forventningen dem bedre. Det virker ikke på folk, der allerede er pressede.
Path-goal, stilen skal tilpasses
Path-goal er en situationsteori. Det, der adskiller den fra Hersey og Blanchards situationsbestemte ledelse, er, at den ser på to ting og ikke én. Den første er medarbejderen: Hendes oplevede kompetence. Hendes behov for struktur. Hendes behov for tilhør, og om hun tror, at resultater afhænger af hende selv eller af omstændighederne.
En medarbejder, der tror, at hun selv styrer sine resultater, foretrækker en deltagende leder. En, der tror, at det er omstændighederne, foretrækker en instruerende.
Den anden er opgaven og omgivelserne: Hvor struktureret er opgaven, hvor meget formel autoritet har lederen. Hvor stærkt er arbejdsfællesskabet? Og her kommer teoriens mest undervurderede pointe: Hvis opgaven allerede er klar, og gruppen allerede støtter hinanden. Så er der ikke brug for en leder, der instruerer og støtter. Han er overflødig, og hans instruktioner er støj.
Lederens værdi ligger i det, situationen ikke selv leverer. Det er en pointe, der 50 år senere lyder som selvledelse og selvstyrende teams, og den stod allerede skrevet der i 1974.
Modellen i ledelse
Path-goal er mere dansk, end dens navn antyder. Lav magtdistance og høj individualisme. Det er det samme som Hofstede målte for Danmark. Det betyder, at den instruerende stil sjældent er velkommen, og at den deltagende er den, de fleste danske ledere og medarbejdere betragter som normal.
Det er således også grunden til, at teorien er så lidt kendt her til lands: Dens vigtigste anbefaling er allerede kulturen. Men den har stadig to ting at sige, som ledere ofte overser. Den ene er, at den deltagende stil fejler hos den nye medarbejder med den uklare opgave. Fordi pågældende ikke har noget at deltage med endnu, og som oplever “hvad tænker du selv?.” Det er som at blive overladt til sig selv.
Den anden er, at den præstationsorienterede stil, som mange ledere er bange for. Det er fordi den lyder som et pres, men er i virkeligheden den, de dygtigste medarbejdere savner mest.
Kritikken af teorien
Path-goal teorien er elegant, og den er svær at bruge. Det skyldes den samme årsag. Den har fire stile, fire medarbejderfaktorer og tre situationsfaktorer. De kan kombineres på så mange måder, at ingen leder kan holde dem i hovedet midt i en samtale.
Forskningen har haft samme problem: En stor gennemgang af alle studier i 1993 fandt, at kun de enkleste af teoriens forudsigelser holdt. Ligeledes, at instruktion hjælper ved uklare opgaver og støtte ved ubehagelige, mens resten enten ikke var testet eller ikke holdt.
House selv omformulerede teorien i 1996 med endnu flere stile, og den version er stort set aldrig blevet afprøvet.
Dertil kommer, at teorien ser ledelse som noget, der går én vej. Lederen læser medarbejderen og vælger en stil. Men medarbejderen læser også lederen, og det, hun oplever som støtte, kan være noget andet. Altså, end det, han mente som værende en støtte.
Teorien har ingen plads til den misforståelse, og det er den, de fleste ledelsesproblemer består af.
Og endelig hviler det hele på forventningsteorien. Altså på en antagelse om, at mennesker handler ud fra, hvad der kan betale sig. Det gør de nogle gange.
Men medarbejdere, der arbejder, fordi arbejdet betyder noget for dem, og ikke fordi stien fører til en belønning, passer dårligt ind i modellen. Det er, ifølge selvbestemmelsesteorien, de fleste af de bedste.
Path-goal forklarer glimrende, hvorfor folk gør det, de bliver bedt om. Den forklarer dårligere, hvorfor nogen gør mere end det de er blevet bedt om.
