Leder du efter situationsbestemt ledelse online test? Klik → ‘Tag test’. Det er gratis for altid.
SL2 modellen er en ledelsesteori, der bygger på én grundidé: Der findes ingen optimal ledelsesstil. Den rette stil afhænger af situationen, og denne situation defineres primært af medarbejderens kompetence og engagement i forhold til den konkrete opgave.
Modellen opererer med fire ledelsesstile (S1-S4) og fire medarbejderudviklingsniveauer (U1-U4). Lederens opgave er at matche sin stil til medarbejderens niveau. Forkert match producerer enten overledelse eller underledelse. Begge dele minimerer motivation.
Det lyder enkelt. Det er det også i teorien. I praksis kræver det, at lederen kan diagnosticere medarbejderens niveau korrekt, og det er præcis der, modellen møder virkeligheden.
Historien bag SL2 modellen
Situationsbestemt ledelse blev første gang præsenteret i 1969 af Paul Hersey og Ken Blanchard i artiklen “Life Cycle Theory of Leadership.” Navnet var inspireret af forældres behov for at ændre ledelsesstil i takt med, at børn bevæger sig fra spædbarn til teenager → voksen. Grundidéen var den samme: Tilpas din tilgang til modtagerens modenhed.
Hersey og Blanchard samarbejdede i et årti, men i slutningen af 1970’erne gik de hver til sit. Blanchard grundlagde sit eget konsulentfirma i 1979 og videreudviklede modellen til det, der i 1985 blev præsenteret som Situational Leadership II — SL2 modellen — i bogen “Leadership and the One Minute Manager.”
Forskellen mellem Herseys og Blanchards versioner er primært terminologisk. Hersey brugte “Readiness” (parathed) og betegnelserne Telling, Selling, Participating, Delegating. Blanchard ændrede til “Development” (udvikling) og omdøbte stilene til Directing, Coaching, Supporting, Delegating. Han erstattede også “ability” med “competence” og “willingness” med “commitment.”
I 2018 blev det juridiske aspekt afklaret: Herseys version beholder varemærket “Situational Leadership.” Blanchards version hedder SLII. I dansk ledelsespraksis bruges begge versioner. Meget ofte uden bevidsthed om at der er tale om to modeller med samme ophav men forskellige definitioner.
De fire udviklingsniveauer (U1-U4)
SL2 modellen vurderer medarbejderen på to dimensioner: kompetence (viden, færdigheder og erfaring i forhold til opgaven) og engagement (motivation og selvtillid i forhold til opgaven). Kombinationen af de to dimensioner placerer medarbejderen i ét af fire niveauer:
U1 — Lav kompetence, højt engagement. Medarbejderen er ny i opgaven. Hun mangler viden og erfaring, men er motiveret og ivrig efter at lære. Tænk nyuddannet på første arbejdsdag: Fuld af energi, men uden praktisk reference.
U2 — Nogen kompetence, lavere engagement. Medarbejderen har lært nok til at opdage, hvor kompleks opgaven faktisk er. Motivationen er faldet fordi virkeligheden ikke matchede forventningen. Det er desillusioneringens fase. Den er helt normal.
U3 — Høj kompetence, variabelt engagement. Medarbejderen kan opgaven, men tvivler på sig selv eller mangler motivation. Hun har færdighederne men ikke selvtilliden. Eller har på anden vis mistet lysten af andre årsager.
U4 — Høj kompetence, højt engagement. Medarbejderen mestrer opgaven og er selvmotiveret. Hun arbejder selvstændigt og tager ansvar uden at have brug for hverken instruktion eller opmuntring.
En vigtig detalje: Niveauet er opgavespecifikt. Det er ikke personbestemt. En erfaren projektleder kan være U4 i budgettering og U1 i et nyt softwaresystem. Medarbejderen befinder sig ikke på ét niveau. Hun befinder sig på forskellige niveauer afhængigt af opgaven.
De fire ledelsesstile (S1-S4)
Hver ledelsesstil er defineret af forholdet mellem to dimensioner: styring (instruktion, kontrol, retning) og støtte (opmuntring, dialog, lytning).
S1 — Instruerende. Høj styring, lav støtte. Lederen giver klare, præcise instruktioner og overvåger udførelsen tæt. Fokus er på hvad, hvornår og hvordan. Ikke på dialog. På retning.
S2 — Trænende. Høj styring, høj støtte. Lederen giver stadig instruktioner, men begynder at lytte til medarbejderens input. Der gives både vejledning og opmuntring. Lederen forklarer ikke bare hvad. Men også hvorfor.
S3 — Støttende. Lav styring, høj støtte. Lederen træder tilbage fra instruktion og fokuserer på at støtte medarbejderen gennem dialog, anerkendelse og problemløsning. Medarbejderen har kompetencen. Hun har brug for tillid. Ikke instruktion.
S4 — Delegerende. Lav styring, lav støtte. Lederen overdrager ansvar og beslutningskraft til medarbejderen. Minimal indblanding. Medarbejderen definerer selv hvordan opgaven løses.
Matchningen: Stil til niveau
SL2 modellens kerne er matchningen mellem ledelsesstil og udviklingsniveau:
U1 (lav kompetence, højt engagement) → S1 Instruerende — Giv retning. Medarbejderen har brug for at vide hvad og hvordan.
U2 (nogen kompetence, lavere engagement) → S2 Trænende — Giv retning og støtte. Medarbejderen har brug for både vejledning og opmuntring.
U3 (høj kompetence, variabelt engagement) → S3 Støttende — Giv støtte. Medarbejderen kan opgaven men har brug for tillid og anerkendelse.
U4 (høj kompetence, højt engagement) → S4 Delegerende — Giv frihed. Medarbejderen klarer opgaven selv.
Det vigtige princip er, at forkert match skader. En S1-tilgang til en U4-medarbejder opleves som mistillid og mikrostyring. Hun bliver provokeret og demotiveret. Omvendt: En S4-tilgang til en U1-medarbejder opleves som ligegyldighed. Hun bliver overladt til sig selv uden de redskaber, hun har brug for.
Overledelse kvæler. Underledelse svigter. Modellen forsøger at finde midtpunktet.
Kritik af SL2 modellen
SL2 modellen er en af de mest udbredte ledelsesmodeller i verden. Den er også en af de dårligst empirisk underbyggede.
Graeff påpegede allerede i 1997, at modellen lider af logiske og interne inkonsistenser, konceptuel tvetydighed og forvirring skabt af de multiple versioner. Meirovich og Gu identificerede i 2015 et fundamentalt paradoks: Modellen er intuitivt tiltalende og populær blandt praktikere. Men der er konsensus i litteraturen om manglen på solid empirisk evidens.
Thompson og Vecchio testede i 2009 tre versioner af modellen og fandt kun minimal — ofte blot retningsgivende — støtte. Den empiriske evidens er stærkest for de laveste udviklingsniveauer (U1 og U2), hvor instruerende og trænende ledelse faktisk ser ud til at virke. For U3 og U4 er evidensen svagere.
Modellens centrale svaghed er diagnosticeringen. Den antager, at lederen kan vurdere medarbejderens kompetence og engagement korrekt. Forskningen viser, at denne vurdering ofte er upålidelig, og at leder og medarbejder sjældent er enige om, hvilket niveau medarbejderen befinder sig på.
En norsk undersøgelse fra 2018 fandt, at modellen først virker, når leder og medarbejder faktisk er enige om niveauvurderingen. Det er en cirkulær betingelse: Modellen virker, når forudsætningen for modellen er opfyldt.
Det er ikke det samme som at sige, at modellen er ubrugelig. Det betyder, at den er et kommunikationsredskab. Det er ikke en videnskabelig lov. Dens værdi ligger i at give lederen et fælles sprog for at tale om tilpasning. Ikke til at levere præcise forudsigelser.
Takeaways i SL2 modellen
SL2 modellen bygger på den grundlæggende indsigt, at ledelse ikke er one-size-fits-all. Forskellige medarbejdere — og den samme medarbejder i forskellige opgaver — har brug for forskellig ledelse.
Modellens styrke er dens enkelhed og dens fokus på tilpasning.
Dens svaghed er antagelsen om, at lederen kan diagnosticere korrekt. I praksis kræver det en leder, der kender sine medarbejdere, som tør spørge frem for at antage, og som løbende justerer sin vurdering. Vi skal tilbage til 1958, hvor Tannenbaum og Schmidt første gang beskrev den spæde start på situationsbestemt ledelse.
