En erfaren medarbejder, som har været i virksomheden i otte år, søger en intern stilling. Hun er kvalificeret, loyal og har altid leveret. Stillingen går til en ekstern kandidat. Ingen forklaring. Ingen samtale.
Tre måneder senere siger hun op. Lederen er overrasket: “Jeg troede hun var glad for at være her.”
Det var hun også. Indtil noget gik i stykker. Ikke noget, der stod i hendes kontrakt. Noget, der aldrig var blevet sagt højt. En forventning om, at loyalitet ville blive belønnet. At otte års indsats virkelig betød noget.
Det, der gik i stykker, var den psykologiske kontrakt.
Hvad er den psykologiske kontrakt?
Den psykologiske kontrakt er den uudtalte aftale mellem medarbejder og organisation. Den rummer alt det, der ikke står i ansættelseskontrakten: Forventninger om respekt, om at blive hørt, om at fejl håndteres fair, om at indsats anerkendes, om at løfter holdes.
Begrebet blev først beskrevet af organisationspsykologen Edgar Schein i 1960’erne og senere udviklet af Denise Rousseau, professor ved Carnegie Mellon University. Rousseau definerer den psykologiske kontrakt som medarbejderens individuelle overbevisninger om de gensidige forpligtelser mellem sig selv og organisationen.
Bemærk: Det er medarbejderens opfattelse, der tæller. Det er ligegyldigt, hvad organisationen mener den har lovet eller ikke lovet. Det afgørende er, hvad medarbejderen tror, der er lovet.
Problemet er begravet her: Kontrakten er implicit. Den er aldrig blevet forhandlet eller formuleret. Begge parter har forventninger, men de har aldrig talt om dem. Derfor opdager man først, at kontrakten eksisterer, når den brydes.
To typer kontrakter: Relationel og transaktionel
Rousseau skelner mellem to grundformer af psykologiske kontrakter:
Den relationelle kontrakt
Her investerer medarbejderen loyalitet, engagement og tillid i arbejdspladsen. Til gengæld forventer vedkommende, at organisationen “opfører sig ordentligt.” At den lever op til sine værdier, behandler folk med respekt og belønner indsats retfærdigt.
Medarbejdere med en relationel sund kontrakt gør det lille store ekstra. De bliver lidt længere, tager ansvar ud over deres jobbeskrivelse og identificerer sig med organisationen. De siger “vi,” når de taler om arbejdspladsen.
Den transaktionelle kontrakt
Her er forholdet mere instrumentelt. Medarbejderen leverer en defineret ydelse mod en defineret betaling. Hverken mere eller mindre. Arbejdet er et middel til et mål, ikke en del af identiteten.
Medarbejdere med en transaktionel kontrakt gør præcis det, de er ansat til. De går, når klokken ringer. De siger “de” når de taler om arbejdspladsen.
Ingen af kontrakttyperne er i sig selv bedre end den anden. Det er dog afgørende, at leder og medarbejder har samme opfattelse af, hvilken type kontrakt, der gælder. Problemer opstår, når lederen antager en transaktionel relation, mens medarbejderen har investeret relationelt. Eller omvendt.
Hvornår brydes kontrakten?
Brud på den psykologiske kontrakt sker, når medarbejderen oplever, at organisationen ikke lever op til det, der var lovet. Det være sig eksplicit eller implicit. Det behøver ikke være et dramatisk løftebrud. Ofte er det mindre ting, der akkumulerer over tid.
Her er konkrete eksempler på, hvad der kan opleves som brud:
| Situation | Forventning, der brydes |
|---|---|
| En intern kandidat forbigås uden forklaring | “Loyalitet belønnes” |
| Feedback fra medarbejderen ignoreres konsekvent | “Min stemme betyder noget” |
| En kollega forfremmes trods dårlig performance | “Indsats og resultater tæller” |
| Lovede udviklingsmuligheder materialiserer sig aldrig | “Der er en fremtid for mig her” |
| Værdier forkyndes men efterleves ikke | “Organisationen mener, hvad den siger” |
| En fejl straffes hårdt trods tidligere accept af risiko | “Det er sikkert at prøve nyt” |
| Fyringer kommunikeres upersonligt og koldt | “Vi behandler hinanden med respekt” |
Fælles for alle eksemplerne er, at organisationen ikke selv mener, den har brudt noget. Der var måske gode grunde til beslutningen. Men det ændrer ikke på medarbejderens oplevelse — og det er oplevelsen, der tæller.
Konsekvenser af brud
Når den psykologiske kontrakt brydes, sker der noget med medarbejderens forhold til arbejdspladsen. Reaktionerne kan være subtile i starten, men over tid eskalerer de:
Reduceret engagement: Medarbejderen trækker sig. Gør mindre end før. Stopper med at tage initiativ. “Det er jo bare et arbejde.”
Tilbagetrækning af tillid: Medarbejderen stopper med at dele information, idéer og bekymringer. Hvorfor tage risikoen, hvis organisationen alligevel ikke overholder sin del?
Øget kynisme: Medarbejderen begynder at tale negativt om organisationen, først privat, senere åbent. Værdierne bliver til vittigheder.
Exit — mentalt eller fysisk: Medarbejderen begynder at se efter andre jobs. Eller bliver, men er reelt fraværende. Kroppen møder op, engagementet bliver hjemme.
Det mest skadelige er, at bruddet smitter. Når kollegerne ser, hvordan én medarbejder behandles, justerer de deres egen psykologiske kontrakt. De lærer, hvad der reelt gælder her. Uanset, hvad der står i værdigrundlaget.
Koblingen til psykologisk tryghed
Den psykologiske kontrakt og psykologisk tryghed er tæt forbundne. Psykologisk tryghed handler om, at man tør tage interpersonelle risici — stille spørgsmål, indrømme fejl, udtrykke uenighed. Men den tryghed hviler på en forventning om, at det er sikkert. At der ikke kommer negative konsekvenser.
Den forventning er en del af den psykologiske kontrakt.
Når en medarbejder indrømmer en fejl og bliver hængt ud for det, brydes kontrakten. Forventningen om, at det var sikkert at være ærlig, viste sig at være forkert. Resultatet er ikke bare, at én medarbejder mister tillid. Alle, der observerede situationen lærer det samme: Hold mund. Skjul fejl. Beskyt dig selv.
Psykologisk tryghed opbygges gennem hundredvis af små øjeblikke, hvor den psykologiske kontrakt overholdes. Men den ødelægges på få sekunder gennem ét synligt brud.
Den psykologiske kontrakt starter før ansættelsen
Et vigtigt indsigt fra forskningen er, at den psykologiske kontrakt begynder at dannes allerede før medarbejderen starter. Jobopslag, hjemmeside, samtaler i rekrutteringsprocessen, employer branding — alt sammen skaber forventninger.
Hvis jobopslaget lover “stor frihed” og “flade hierarkier,” men virkeligheden er detailstyring og lang vej til beslutninger, er kontrakten brudt fra dag ét. Medarbejderen føler sig snydt, selvom ingen eksplicit har løjet.
Derfor er ærlighed i rekrutteringen afgørende. Det handler ikke om at sælge jobbet, men om at beskrive det præcist. En medarbejder, der ved, hvad de går ind til, har en realistisk kontrakt. En medarbejder, der er blevet “solgt” et job, har en kontrakt, der er dømt til at bryde sammen.
Hvad kan lederen gøre?
Den psykologiske kontrakt kan ikke elimineres. Den eksisterer, hvad enten du anerkender den eller ej. Men du kan arbejde bevidst med den:
1. Gør det implicitte eksplicit
Tal med dine medarbejdere om forventninger — ikke bare deres forventninger til dig, men dine til dem. Hvad kan de forvente af dig som leder? Hvad forventer du af dem? Jo mere der er sagt højt, jo mindre kan misforstås.
2. Hold hvad du lover
Det lyder banalt, men det er kernen. Hvis du siger, at du vil kigge på noget, så gør det. Hvis du lover at vende tilbage, så vend tilbage. Hver gang du holder et løfte, styrkes kontrakten. Hver gang du glemmer, svækkes den.
3. Forklar dine beslutninger
Mange kontraktbrud opstår ikke fordi beslutningen var forkert, men fordi den ikke blev forklaret. Den interne kandidat, der blev forbigået, kunne måske have accepteret det, hvis hun havde forstået hvorfor. Tavsheden blev tolket som ligegyldighed.
4. Anerkend når du bryder kontrakten
Nogle gange er brud uundgåelige. Fyringsrunder, omstruktureringer, brudte løfter på grund af ændrede vilkår. Når det sker, anerkend det. Sig: “Jeg ved, det ikke var det, du forventede. Jeg beklager.” Det reparerer ikke kontrakten, men det viser, at du forstår, hvad der er sket.
5. Vær konsistent i den psykologiske kontrakt
Kontrakten styrkes af forudsigelighed. Medarbejdere behøver at vide, hvad de kan forvente. Hvis din reaktion på fejl er uforudsigelig — nogle gange forståelse, andre gange raseri — kan ingen føle sig trygge. Konsistens skaber tillid.
Kan den psykologiske kontrakt, hvis brudt, repareres?
Ja, men det kræver tid og en meget bevidst indsats. En brudt kontrakt er som et tillidsbrud i enhver anden relation. Det kan ikke fixes med én samtale eller én undskyldning. Det forsvinder heller ikke af sig selv.
Reparation kræver tre ting:
Anerkendelse: At lederen eller organisationen anerkender, at noget gik galt. Ikke bortforklaringer, ikke “du misforstod” — men reel anerkendelse.
Ændret adfærd: Ord er ikke nok. Medarbejderen skal se konkret, at tingene er anderledes nu. At det, der skete, ikke gentager sig.
Tid: Tillid genopbygges langsomt, gennem gentagne positive oplevelser. Der findes ingen genvej.
Og nogle gange kan den psykologiske kontrakt ikke repareres. Bruddet var for stort, eller medarbejderen har allerede mentalt forladt organisationen. Det er også en realitet man må kunne acceptere.
Fra teori → daglig ledelse
Den psykologiske kontrakt er ikke et ledelsesværktøj du tager frem ved særlige lejligheder. Det er en linse, du kan vælge at se din daglige ledelse igennem.
Hver gang du træffer en beslutning, der påvirker dine medarbejdere, spørg dig selv: Hvilke forventninger har de? Hvad tror de, der er aftalt? Og lever min beslutning op til det?
Du kan ikke altid give folk, hvad de forventer. Men du kan altid forklare, hvorfor du ikke kan. Og du kan altid behandle dem med respekt i processen.
Det er i de små, daglige øjeblikke, at den psykologiske kontrakt styrkes eller svækkes. Ikke i de store taler om værdier og kultur. Men i hvordan du reagerer, når nogen indrømmer en fejl. I om du holder de små løfter. I om du forklarer dine beslutninger.
Den psykologiske kontrakt er usynlig. Men dens effekter er meget synlige: I engagement, i tillid, og i fastholdelse. Som leder kan du vælge at ignorere den. Men det betyder ikke den ignorerer ikke dig.
Beslægtede emner
1. Psykologisk tryghed Psykologisk tryghed hviler på den psykologiske kontrakt. Når kontrakten brydes, forsvinder trygheden — og folk holder op med at tale åbent → Link.
2. Konflikttrappen Når den psykologiske kontrakt brydes, opstår frustrationer der sjældent udtrykkes direkte. Konflikttrappen viser, hvordan de i stedet eskalerer i det skjulte → Link.
3. Feedbackkultur En sund feedbackkultur kræver, at medarbejdere tror på, at ærlighed er sikker. Den tro er en del af den psykologiske kontrakt → Link.
