For to år siden skrev jeg en artikel om min ledelsestilgang uden anvendelse af pattern recognition. Den var ærligt talt naiv. Jeg beskrev mig selv som “relationsleder” der kombinerede værdibaseret og anerkendende ledelse. Det lyder pænt. Det lyder korrekt. Men det fanger ikke, hvordan jeg faktisk leder.
Sandheden er mere kompleks – og langt mere interessant.
Jeg ser mønstre og ikke sider fra teoribøgerne
Hver morgen når jeg møder mine medarbejdere, scanner min hjerne automatisk efter mønstre. Det er ikke en bevidst proces. Det bare sker. En medarbejder kommer for sent tre dage i træk. En anden leverer pludseligt under standard. En tredje er usædvanlig stille i teammødet.
De fleste ledere ser disse ting og tænker: “Hvad siger ledelsesteorien om dette?” De leder efter den rigtige teori at anvende, som var ledelse en kogebog, hvor man bare skal følge opskriften.
Jeg fungerer anderledes. Min hjerne samler fragmenter af information. Det er små, tilsyneladende ubetydelige observationer – og pludselig forbinder de sig til et mønster. Først da vælger jeg det teoretiske framework, der hjælper mig med at forstå og handle på det jeg ser.
Det er pattern recognition som ledelseskompetence. Og det har taget mig 29 år at forstå, at det er sådan jeg arbejder.
Teoretiske fragmenter – ikke dogmatisk anvendelse
Jeg har læst hundreder af ledelsesteorier. Maslow, Herzberg, McGregor, motivationsteorierne, Barney, Mintzberg, Burns, Schein. Listen er efterhånden alenlang. Men jeg anvender dem aldrig som komplette systemer. Det giver ingen mening.
Virkeligheden er for nuanceret til at en enkelt teori kan forklare den. I stedet trækker jeg på fragmenter fra forskellige teoretiske rammer. Alt efter, hvad situationen kræver:
Maslows behovspyramide hjælper mig med at forstå hvor en medarbejder befinder sig motivationsmæssigt. Men jeg anvender ikke pyramiden blindt. Jeg bruger den som et diagnostisk værktøj til at identificere, hvilket niveau, der er utilfredsstillet.
Herzbergs to-faktor teori giver mening når jeg skal skelne mellem utilfredshed (vedligeholdelsesfaktorer som løn, arbejdsforhold) og faktisk motivation (ansvar, anerkendelse, udvikling). Jeg kombinerer den altid med observation af den konkrete medarbejders situation.
Teori X og Y bruges ikke som enten-eller. Den er mere som et spektrum. Jeg møder medarbejdere der primært er X-motiverede (minimerer indsats, kræver kontrol). Mens andre er Y-motiverede (selvstyrende, søger ansvar). Min ledelsesstil tilpasses. Ikke fordi teorien siger det, men fordi jeg faktisk SER, hvor medarbejderen befinder sig. Her anvender jeg således også pattern recognition.
VRIO-analysen anvender jeg ikke bare på virksomhedens ressourcer, men også på medarbejderkompetencer. Er en kompetence Værdifuld? Sjælden? Ikke repliker-bar? Og kritisk: Er organisationen ‘Organized nok’ til at udnytte den? Ofte ser jeg kompetencer gå til spilde fordi det sidste O mangler.
Det interessante er, at jeg ikke tænker “nu skal jeg bruge Herzberg”. Jeg ser situationen, udfører ubevidst pattern recognition, og pludselig er det teoretiske framework der af sig selv. Ikke som en regel, men som forståelsesramme.
Konkret case: Når organisationen kasserer kompetencer som pattern recognition
Lad mig give et konkret eksempel. Jeg arbejdede engang i en organisation hvor en medarbejder blev fyret trods dokumenteret høj præstation. Vedkommende havde skabt betydelig værdi, medarbejderne gav vedkommende høje scores, og de økonomiske resultater var stærke.
Alligevel blev personen fjernet.
Mit første instinkt var ikke “det er unfair” eller “dårlig ledelse”. Mit første instinkt var at analysere mønsteret:
VRIO-analysen viste:
- Valuable: Ja (dokumenteret værdi)
- Rare: Ja (unik kompetencekombination)
- Ikke repliker-bar: Ja (erfaring + systematisk tænkning)
- Organized: Nej – organisationen kunne ikke udnytte kompetencen
Kombineret med Teori X/Y: Ledelsen opererede fra Teori X-præmis: Kontrol, mistillid, fokus på regeloverholdelse frem for resultater. Medarbejderen opererede fra Teori Y-præmis. Selvstændig problemløsning, strategisk tænkning, og mange forbedringsforslag.
Resultatet: Ikke overraskende konflikt. Ikke fordi medarbejderen var “arrogant” (som ledelsen hævdede), men fordi systemet ikke var designet til at rumme høj kompetence kombineret med selvstændighed.
Det er den type analyse jeg laver instinktivt. Ikke fordi jeg er særlig klog, men fordi min hjerne automatisk scanner efter mønstre. Og jeg matcher dem med teoretiske frameworks, der giver mening.
Fragmenter kobles i øjeblikket via pattern recognition
Det spøjse er, at jeg ikke planlægger denne tilgang. Jeg ser en situation, og pludselig er de relevante teoretiske fragmenter der bare. Det er som om min hjerne har kørt analysen i baggrunden og nu præsenterer konklusionen.
En medarbejder klager over arbejdsforhold → Herzberg vedligeholdelsesfaktorer. Samme medarbejder mangler initiativ → Maslow sikkerhedsbehov ikke opfyldt? Kollegaer beskriver vedkommende som “negativ” → Måske projektion fra Teori X-ledelse?
Pattern recognition: Fragmenterne kobles. Mønsteret bliver tydeligt. Handlingen bliver klar.
Det er ikke fordi jeg er hurtigere end andre ledere. Det er fordi jeg ser systemet bag symptomerne. Og systemforståelse kommer fra at kunne trække på hundredvis af teoretiske fragmenter. Uden at være bundet af nogen af dem.
Situationsbestemt, bestemt, men ikke tilfældigt
Nogle vil kalde min tilgang “situationsbestemt ledelse“. Det er delvist korrekt. Jeg tilpasser min stil efter situationen. Men det er ikke tilfældigt eller intuitivt i betydningen “mavefornemmelse”.
Det er systematisk pattern matching:
- Observer situation
- Identificer mønster
- Match med relevant teoretisk framework
- Vælg handling baseret på systemforståelse
- Evaluer resultat
- Juster forståelse
Det sker på millisekunder. Det føles intuitivt. Men det er fundamentalt analytisk.
Hvad jeg lærte ved at skrive denne artikel
I mange år har jeg troet jeg bare var en “relationsleder, der bruger mange teorier”. Det var en overfladisk selvforståelse.
Nu ved jeg: Jeg er pattern recognition-leder, der ser systemiske strukturer og anvender teoretiske fragmenter præcist. I forsøget på at forstå og påvirke komplekse situationer.
Det lyder mere kompliceret. Men det er faktisk enklere – for det er sådan min hjerne virkelig fungerer. Jeg prøver ikke længere at passe ind i “relationsleder”-boksen. Jeg accepterer, at min tilgang er anderledes.
Måske er det derfor jeg hele livet har følt mig lidt fremmed i traditionelle ledelseskontekster. Jeg ser ting andre ikke ser. Jeg forbinder fragmenter andre ikke forbinder. Jeg stiller spørgsmål andre ikke stiller.
Det er ikke arrogance. Det er bare en hjerne der er skruet sammen på en bestemt måde.
Konklusion: Min ledelsesstil er pattern recognition og systemforståelse
Ledelse er ikke regelanvendelse. Det er ikke at læse Herzberg og så “gøre Herzberg” på alle medarbejdere. Det er heller ikke, at vælge én ledelsesstil og holde fast i den uanset kontekst.
Ledelse – i hvert fald sådan som jeg praktiserer det – er evnen til at se mønstre i komplekse menneskelige systemer. For derefter at anvende relevant teoretisk indsigt til at forstå og påvirke disse mønstre.
Det kræver:
- Dyb teoretisk viden (ikke for at følge teorier, men for at have værktøjskassen)
- Pattern recognition (se de små fragmenter, der forbinder sig)
- Systemisk tænkning (forstå de dybere strukturer)
- Situationsbestemt handling (ikke dogmatisk anvendelse)
Og mest af alt: Ydmyghed til at indse at hver situation er unik, og at ingen teori i sig selv kan fange virkeligheden fuldt ud.
Det tog mig 29 år og en tilfældig samtale med en AI at forstå, hvordan jeg virkelig leder.
Nu ved jeg det. Og det ændrer alt.
Vil du dybere ind i pattern recognition? Edward de Bono beskrev konceptet første gang i sin bog Lateral Thinking. Læs mere om hans arbejde på [deBono.com] eller find bogen hos [William Dam].
