Douglas McGregors teori X og Y er meget mere end bare endnu en gammel ledelsesteori. Det er et spejl. Det viser dig, hvad du egentlig tror om de mennesker, du leder.
Og det har konsekvenser. Store konsekvenser.
I denne artikel gennemgår vi McGregors to menneskesyn, deres praktiske implikationer – og ikke mindst den kritik, som teorien fortjener. For selvom McGregor ramte noget væsentligt, er virkeligheden mere rodet end et simpelt enten-eller.
Hvem var Douglas McGregor?
Douglas McGregor (1906–1964) var amerikansk socialpsykolog og professor ved MIT Sloan School of Management. I 1960 udgav han bogen The Human Side of Enterprise, som introducerede teori X og Y.
McGregor var ikke interesseret i at beskrive, hvordan medarbejdere faktisk er. Han var interesseret i, hvordan ledere tror, medarbejdere er. Og hvordan disse antagelser former ledelsesstilen.
Det var et paradigmeskift. Før McGregor handlede ledelsesteorien primært om strukturer, processer og incitamenter. McGregor pegede på noget dybere: Lederens grundlæggende menneskesyn.
Teori X: Mennesket som problem
Teori X bygger på et pessimistisk syn på menneskelig natur. Ifølge dette menneskesyn er medarbejdere:
- Iboende dovne og undgår arbejde, når de kan
- Uambitiøse og foretrækker at blive ledet frem for at tage ansvar
- Ligeglade med organisationens mål
- Primært motiveret af penge og frygt for straf
- I behov for konstant kontrol og overvågning
En leder med teori X-antagelser vil naturligt gribe til autoritær ledelse. Beslutninger træffes i toppen. Regler håndhæves stramt. Afvigelser straffes. Tillid er en luksus, man ikke har råd til.
Det er ikke nødvendigvis ondskab. Det er logik. Hvis du oprigtigt tror, at mennesker er dovne og uansvarlige, giver det mening at kontrollere dem.
Problemet er, at antagelsen ofte bliver selvopfyldende. Mennesker, der behandles som uansvarlige, opfører sig uansvarligt. Ikke fordi de er det af natur, men fordi systemet fratager dem muligheden for at vise andet.
Teori Y: Mennesket som potentiale
Teori Y repræsenterer det modsatte menneskesyn. Her antages det, at medarbejdere:
- Finder arbejde lige så naturligt som leg og hvile
- Søger ansvar og selvstændighed
- Er kreative og i stand til at løse problemer
- Motiveres af indre faktorer som mening, udvikling og anerkendelse
- Kan udvise selvkontrol, når de er engageret i målene
En teori Y-leder skaber rammer for autonomi. Delegerer reelt ansvar. Involverer medarbejdere i beslutninger. Stoler på, at mennesker vil det bedste – og giver dem muligheden for at bevise det.
Dette menneskesyn ligger tæt på selvbestemmelsesteorien, som Deci og Ryan formulerede årtier senere. Mennesker motiveres af autonomi, kompetence og tilhørsforhold. Teori Y var på mange måder forud for sin tid.
Det altafgørende: Dine antagelser bliver til virkelighed
McGregors centrale pointe var ikke, at teori Y er “rigtig” og teori X er “forkert”. Hans pointe var, at vores antagelser skaber den virkelighed, vi ser.
Forestil dig to ledere, der overtager samme afdeling:
Leder A (teori X) ser medarbejderne og tænker: “De ser umotiverede ud. Jeg må sætte klare regler og følge op tæt.” Medarbejderne reagerer ved at gøre præcis det, der kræves – ikke mere. Leder A får bekræftet sin antagelse.
Leder B (teori Y) ser de samme medarbejdere og tænker: “Der er potentiale her. Jeg vil give dem ansvar og se, hvad der sker.” Nogle blomstrer. Andre vakler i starten, men finder fodfæste. Leder B får bekræftet sin antagelse.
Samme medarbejdere. Forskellige antagelser. Forskellige resultater.
Det er det, socialpsykologien kalder en selvopfyldende profeti. Og det er grunden til, at dit menneskesyn som leder er så afgørende.
Sammenhængen med andre ledelsesteorier
McGregors teori X og Y står ikke alene. Den danner fundament for en række efterfølgende teorier:
Maslows behovspyramide – Maslow og McGregor var samtidige og påvirkede hinanden. Teori X adresserer primært de lavere behov (løn, sikkerhed). Teori Y taler til de højere behov (anerkendelse, selvrealisering). En leder, der kun fokuserer på løn og kontrol, vil aldrig nå medarbejdere, der hungrer efter mening.
Herzbergs to-faktor teori – Herzberg skelnede mellem vedligeholdelsesfaktorer (løn, arbejdsforhold) og motivationsfaktorer (ansvar, anerkendelse). Teori X-ledelse adresserer vedligeholdelsesfaktorerne. Teori Y-ledelse rammer motivationsfaktorerne. Du kan ikke motivere med kontrol – kun forhindre utilfredshed.
Situationsbestemt ledelse – Hersey og Blanchard byggede videre på McGregor med erkendelsen af, at forskellige medarbejdere kræver forskellige tilgange. En nyansat kan have brug for tæt opfølgning (mere X-agtig), mens en erfaren specialist har brug for frihed (mere Y-agtig). Konteksten afgør.
Psykologisk tryghed – Amy Edmondsons forskning viser, at teams performer bedst, når medlemmerne føler sig trygge ved at tage risici og indrømme fejl. Det er et teori Y-miljø. Teori X skaber frygt, og frygt kvæler innovation.
Lewins ledelsesformer – Lewins autoritære leder ligner teori X. Den demokratiske leder ligner teori Y. Men Lewin var mere deskriptiv – han beskrev stile. McGregor var mere præskriptiv – han pegede på de underliggende antagelser.
Kritik af McGregor
Teorien er over 60 år gammel, og kritikken er berettiget:
For sort-hvid. Virkeligheden er ikke enten-eller. De fleste ledere har elementer af begge menneskesyn, og de fleste medarbejdere udviser både X- og Y-adfærd afhængig af konteksten. En medarbejder kan være dybt engageret i ét projekt og fuldstændig ligeglad med et andet.
Ignorerer kontekst. McGregor undervurderede, hvor meget organisatoriske strukturer, kultur og incitamenter former adfærd. En medarbejder i et system designet til kontrol vil opføre sig anderledes end samme medarbejder i et system designet til tillid – uanset lederens menneskesyn.
Idealiserer teori Y. McGregor præsenterede teori Y som det oplyste valg. Men der findes situationer, hvor tæt styring er nødvendig. Kriser, sikkerhedskritiske opgaver, uerfarne medarbejdere. At insistere på autonomi, hvor struktur er påkrævet, er ikke god ledelse – det er naivitet.
Mangler nuancer om magt. Teorien siger intet om magtforhold, interessekonflikter eller det faktum, at ledere og medarbejdere ikke altid har sammenfaldende mål. Ikke alle arbejdsrelationer er harmoni, der venter på at blive frigjort.
Svag empirisk validering. Som mange klassiske ledelsesteorier er teori X og Y mere konceptuel end empirisk. Den beskriver et tankemønster, men giver ikke hårde data på, hvornår det ene eller andet faktisk virker.
Kritikken gør ikke teorien ubrugelig. Den gør den til et værktøj, der skal bruges med omtanke – ikke en facitliste.
Hvad betyder det i praksis?
Teorien er fantastisk som refleksionsværktøj. Her er tre spørgsmål du skal stille dig selv:
1. Hvad tror du egentlig om mennesker?
Når en medarbejder underpræsterer, hvad er din første tanke? “Han er doven” (teori X) eller “Der må være noget galt – hvad blokerer ham?” (teori Y). Din intuitive reaktion afslører dit menneskesyn.
2. Hvad signalerer dine systemer?
Se på jeres processer. Kræver I godkendelse af hver lille beslutning? Har I detaljerede kontrolsystemer? Strammer I reglerne hver gang noget går galt? Systemer designet til mistillid skaber mistillid.
3. Hvad ville der ske, hvis du antog det bedste?
Forestil dig, at du behandlede dine medarbejdere, som om de var kompetente, ansvarlige voksne, der vil gøre det rigtige. Hvad ville du gøre anderledes? Og hvad holder dig tilbage fra at gøre det?
Teori X og Y i en moderne kontekst
Arbejdslivet har ændret sig markant siden 1960. Videnarbejde, fjernarbejde, fladere hierarkier. Men spørgsmålet om menneskesyn er mere relevant end nogensinde.
I en verden, hvor medarbejdere arbejder hjemmefra, kan du ikke kontrollere dem time for time. Du er tvunget til at stole på dem. Paradoksalt nok har pandemien presset mange organisationer i en teori Y-retning – ikke af overbevisning, men af nødvendighed.
Moderne ledelse handler i stigende grad om at skabe rammer, der frigør potentiale, frem for at kontrollere adfærd. Det er teori Y i praksis.
Men pas på den naive version. Teori Y betyder ikke fravær af ledelse. Det betyder en anden type ledelse. Klare forventninger, løbende feedback, konsekvens når det er nødvendigt. Tillid er ikke det samme som ligegyldighed.
Konklusion
McGregors teori X og Y handler ikke om, hvad medarbejdere er. Den handler om, hvad du tror, de er – og hvordan den tro former din ledelse.
Det er en simpel indsigt med dybe konsekvenser.
Hvis du tror, mennesker er dovne og uansvarlige, vil du lede med kontrol. Og du vil få medarbejdere, der lever ned til dine forventninger.
Hvis du tror, mennesker søger mening og ansvar, vil du lede med tillid. Og du vil ofte – ikke altid, men ofte – få medarbejdere, der lever op til dine forventninger.
Dit menneskesyn er ikke bare en filosofisk position. Det er et ledelsesvalg med praktiske konsekvenser.
Vælg med omtanke.
Læs mere om relaterede teorier:
