Konflikter er uundgåelige og således også konflikthåndtering. Hvor mennesker arbejder sammen, opstår der uenigheder, sammenstød og spændinger. Det er ikke et tegn på, at noget er galt. Det er et tegn på, at mennesker er forskellige og har forskellige interesser, perspektiver og behov.
Problemet er ikke konflikten i sig selv. Problemet er, når konflikten ikke håndteres. Når den får lov at eskalere, gå under jorden eller forgifter samarbejdet. Så bliver konflikten destruktiv. For samtlige involverede. For teamet og for organisationen.
Konflikthåndtering handler ikke om at eliminere konflikter. Det handler om at håndtere dem, så de bliver konstruktive frem for destruktive. Og det er en af lederens vigtigste opgaver.
Uenighed er ikke en konflikt
Det er vigtigt at skelne mellem uenighed og konflikt. Uenighed er, når to mennesker har forskellige synspunkter på en sag. Det er sundt og nødvendigt. Det skaber bedre beslutninger og forhindrer gruppetænkning.
Konflikt er, når uenigheden bliver personlig. Når det ikke længere handler om sagen, men om relationerne. Når parterne ikke bare er uenige, men også oplever sig truet, krænket eller modarbejdet.
Du kan være dybt uenig med en kollega og stadig have et godt samarbejde. Det er uenighed. Du kan have en mindre uenighed med en kollega, der udvikler sig til mistillid, undgåelse og fjendtlighed. Det er konflikt.
Forskellen ligger ikke i uenighedens størrelse, men i dens karakter. Uenighed handler om sagen. Konflikt handler om personerne.
Hvorfor opstår konflikter?
Konflikter opstår af mange grunde. At forstå årsagerne er første step i håndteringen af dem.
Interessekonflikter opstår, når parterne vil have noget forskelligt. Det kan være om ressourcer, opmærksomhed, indflydelse, elleranerkendelse. Der er ikke nok til alle, og nogen må tabe. Disse konflikter handler om fordeling og magt.
Værdikonflikter opstår, når parterne har forskellige grundlæggende værdier:Hvad der er rigtigt og forkert, vigtigt og uvigtigt. Disse konflikter er svære, fordi værdier sjældent er en genstand, der er til forhandling.
Relationskonflikter opstår, når der er dårlig kemi, mistillid eller historik mellem parterne. Konflikten handler ikke om en konkret sag, men om relationen i sig selv.
Strukturelle konflikter opstår, når organisationens struktur skaber modsatrettede incitamenter. Afdelinger, der konkurrerer i stedet for at samarbejde. Mål, der er i modstrid. Roller, der overlapper. Her er konflikten ikke personernes skyld. Den er systemets skyld.
Kommunikationskonflikter opstår, når parterne misforstår hinanden. De tror, de er uenige, men taler bare forbi hinanden. Disse konflikter kan ofte løses ved at skabe klarhed.
I praksis blander årsagerne sig ofte. En interessekonflikt kan blive til en relationskonflikt, hvis den ikke håndteres. En kommunikationskonflikt kan afsløre en underliggende værdikonflikt. At forstå, hvad konflikten handler om – i dybden – er afgørende for at kunne håndtere den. Fx med konflikthåndtering.
Konflikttrappen i konflikthåndtering
Konflikter eskalerer typisk i trin. Jo højere op ad trappen, jo sværere er det at vende tilbage. Konflikttrappen er en model, der beskriver denne eskalering.
På de første trin er konflikten saglig. Parterne er uenige, men kommunikerer stadig. Der er irritation, men også vilje til at finde en løsning.
På de mellemste trin bliver konflikten personlig. Parterne begynder at se hinanden som problemet. Kommunikationen bliver indirekte. Man taler om hinanden i stedet for med hinanden. Der dannes alliancer og fjendebilleder.
På de øverste trin er konflikten destruktiv. Målet er ikke længere at løse sagen, men at vinde over modparten. Eller endnu værre: At skade modparten. Kommunikationen er brudt sammen. Parterne kan ikke længere være i samme rum.
Jo højere op ad trappen, jo mere energi kræver det at komme ned igen. Og jo mere hjælp udefra er nødvendig. De tidlige trin kan parterne ofte selv håndtere. De senere trin kræver en leder, en mægler eller i værste fald en adskillelse.
Konflikter i et systemisk perspektiv
I systemisk tænkning forstås konflikter ikke som isolerede problemer mellem to personer. De forstås som udtryk for noget i systemet.
Konflikten mellem Peter og Lise handler måske ikke kun om Peter og Lise. Den handler måske om uklare roller, modsatrettede mål eller en kultur, der belønner konkurrence frem for samarbejde. Løser du konflikten mellem Peter og Lise uden at adressere systemet, opstår den bare igen. Måske mellem andre personer næste gang.
Det betyder ikke, at individerne er ansvarsfrie. Peter og Lise har stadig ansvar for deres adfærd. Men det betyder, at lederen må kigge bredere end de to involverede. Hvad i systemet muliggør eller forstærker konflikten? Hvad skal ændres, for at den ikke gentager sig?
Systemisk konflikthåndtering spørger ikke bare: Hvordan løser vi denne konflikt? Den spørger også: Hvorfor opstod den? Og hvad skal der til, for at lignende konflikter ikke opstår igen?
Konflikthåndtering: Konflikter i domæneteoretisk perspektiv
Konflikter lever typisk i det personlige domæne. Her handler det om følelser, værdier og oplevelser. Parterne føler sig truet, krænket eller overset. De kæmper for deres position og perspektiv.
Problemet er, at konflikter sjældent løses i det personlige domæne. Når begge parter insisterer på deres følelser og holdninger, opstår der ofte en fastlåst kamp, hvor ingen vil give sig.
Refleksionens domæne kan fungere som en vej ud. Her træder parterne et skridt tilbage og udforsker: Hvad handler det her egentlig om? Hvad er den andens perspektiv? Hvad ville en løsning, vi begge kunne leve med, se ud? Det kræver, at parterne midlertidigt suspenderer deres egne positioner og bliver nysgerrige.
Produktionens domæne handler om handling og beslutning. Her kan konflikten afsluttes. Dog kun hvis den først er blevet bearbejdet i de andre domæner. At springe direkte til beslutning uden at adressere følelser og perspektiver skaber sjældent holdbare løsninger.
For lederen handler konflikthåndtering ofte om at guide parterne gennem domænerne. Anerkend følelserne i det personlige domæne. Udforsk i refleksionens domæne. Beslut i produktionens domæne.
Lederens rolle
Lederen har flere roller i konflikthåndtering. Alt afhængigt af situationen.
Forebyggeren opdager spændinger tidligt og adresserer dem, før de eskalerer. Hun skaber rammer, hvor uenighed er velkomment, men konflikter håndteres konstruktivt. Hun er opmærksom på systemiske årsager til konflikter og arbejder med dem proaktivt.
Mægleren faciliterer samtalen mellem parterne. Hun hjælper dem med at høre hinanden, forstå hinandens perspektiver og finde fælles grund. Hun er neutral og tager ikke parti. Hendes mål er ikke at afgøre, hvem der har ret, men at hjælpe parterne videre.
Dommeren træffer en beslutning, når parterne ikke selv kan nå til enighed. Det er ikke den foretrukne rolle. For den påtvungne løsning skaber sjældent ægte forsoning. Men nogle gange er det nødvendigt, især hvis konflikten blokerer for arbejdet eller skader andre.
Støtten hjælper en medarbejder, der er part i en konflikt. Hun lytter, anerkender og hjælper medarbejderen med at se situationen klart. Hun er ikke neutral, men hun er heller ikke ukritisk. Hun støtter personen, ikke nødvendigvis personens position.
De fleste ledere bevæger sig mellem rollerne afhængigt af situationen. Det vigtige er at være bevidst om, hvilken rolle du indtager – og om den er den rigtige i situationen.
Hvornår skal du gribe ind med konflikthåndtering?
Ikke alle konflikter kræver lederens indgriben. Nogle konflikter løser sig selv. Nogle konflikter er så små, at indgriben ville gøre dem større. Og nogle konflikter skal parterne selv håndtere. Det er en del af deres udvikling.
Grib ind, når konflikten eskalerer. Hvis konflikten bevæger sig op ad konflikttrappen, er tiden inde til at handle. Jo længere du venter, jo sværere bliver det.
Grib ind, når konflikten påvirker andre. Hvis konflikten mellem to medarbejdere skaber dårlig stemning, usikkerhed eller ineffektivitet for resten af teamet, er det ikke længere en privat sag.
Grib ind, når parterne beder om det. Hvis en eller begge parter henvender sig til dig, er det en invitation til at hjælpe. Tag den alvorligt. Konflikthåndtering.
Grib ind, når konflikten blokerer for arbejdet. Hvis opgaver ikke bliver løst, beslutninger ikke bliver truffet eller samarbejde ikke fungerer på grund af konflikten, er tiden inde til handling.
Vent, når konflikten er ny og håndterbar. Giv parterne en chance for selv at løse den. Nogle konflikter er en naturlig del af samarbejdet og behøver ikke ledelsesmæssig indgriben.
Konkrete greb
Her er nogle konkrete greb til konflikthåndtering.
Tal med parterne hver for sig først. Forstå deres perspektiv, deres følelser og deres behov. Lyt uden at dømme. Spørg: Hvad handler det her om for dig? Hvad har du brug for?
Skab et rum for samtale. Når du bringer parterne sammen, er rammen vigtig. Et neutralt sted. Tid nok. Klare spilleregler: Lyt til hinanden, tal for dig selv, og ingen afbrydelser.
Start med at anerkende. Begge parter har brug for at føle sig hørt, før de kan lytte. Anerkend deres oplevelser. Det betyder ikke, at du giver dem ret, men at du tager dem alvorligt.
Fokusér på interesser, og ikke positioner. Positioner er det, parterne siger, de vil have. Interesser er det, de faktisk har brug for. Bag modsatrettede positioner er der ofte interesser, der kan samles i enden.
Spørg fremad. I stedet for at grave i fortiden. Hvem, der gjorde hvad og hvem, der har skylden – så stil spørgsmålet: Hvad skal der til, for at det her kan fungere fremover? Hvad har I brug for fra hinanden?
Afslut med konkrete aftaler. Hvad er I enige om? Hvem gør hvad? Hvornår følger I op? En konflikt er ikke løst, før der er en aftale. Således er aftalen ikke holdbar, før den er konkret.
Nogle konflikter kan ikke løses
Det skal siges ærligt: Ikke alle konflikter kan løses. Heller ikke med konflikthåndtering. Nogle værdier er for uforenelige. Nogle relationer er for beskadigede. Nogle mennesker vil ikke finde hinanden.
Når konflikten ikke kan løses, kan den stadig håndteres. Parterne kan lære at arbejde sammen på trods af deres uenigheder. De kan etablere klare grænser og spilleregler. De kan minimere kontakten, hvor det er muligt, og håndtere den professionelt, hvor det er nødvendigt.
Og nogle gange er den eneste løsning adskillelse. Hvis konflikten er så dyb, at den forgifter arbejdsmiljøet og ikke kan håndteres, må nogen flyttes eller forlade organisationen. Det er en sidste udvej. Men det er en reel udvej.
At acceptere, at ikke alt kan løses, er ikke at tabe. Det er realisme. Lederens opgave er at gøre, hvad der kan gøres. Således også at være ærlig, når grænsen er nået.
Konflikter i Tuckmans model
I Tuckmans model over teamudvikling er storming den fase, hvor konflikter dominerer. Efter den indledende høflighed i forming kommer kampen om roller, positioner og perspektiver.
Storming er ubehagelig, men nødvendig. Det er her, teamet finder ud af, hvordan det skal arbejde sammen. Konflikterne er en del af processen. Det er således ikke en afvigelse fra den.
Lederens opgave i storming er ikke at eliminere konflikterne, men at understøtte dem konstruktivt. At hjælpe teamet med at komme gennem dem. Ikke udenom dem. Teams, der springer storming over eller undertrykker konflikterne, ender ofte med at sidde fast. De når aldrig performing.
Konflikthåndtering er derfor ikke decimeret til en brandslukningsopgave. Det er en udviklingsopgave. At hjælpe teamet med at håndtere konflikter inden konflikthåndtering, er at hjælpe teamet med at vokse.
Krystalliseringen i konflikthåndtering
Konflikter er uundgåelige, men de behøver ikke være destruktive. Håndteret rigtigt kan de blive en kilde til læring, udvikling og bedre samarbejde.
Uenighed er ikke det samme som konflikt. Uenighed handler om sagen, konflikt handler om personerne. Sunde teams har masser af uenighed, men holder den på sagen.
Konflikter opstår af mange grunde: Interesser, værdier, relationer, strukturer, og kommunikation. At forstå årsagen er første step til at håndtere den.
Konflikter eskalerer i trin. Jo tidligere de fanges, jo lettere er de at håndtere. Lederens vigtigste opgave er at opdage konflikter tidligt og gribe ind, før de eskalerer.
I et systemisk perspektiv er konflikter ofte udtryk for noget i systemet. Således ikke bare et problem mellem to personer. I et domæneteoretisk perspektiv lever konflikter i det personlige domæne, men løses ofte i refleksionens domæne.
Lederens rolle varierer: Forebygger, mægler, dommer, og støtte. Det vigtige er at vide, hvilken rolle situationen kalder på.
Ikke alle konflikter kan løses. Nogle kan kun håndteres. Og nogle kræver adskillelse. At acceptere det er ikke et nederlag. Det er realisme i konflikthåndtering.
