Din chef kalder til møde og du håber på resonant ledelse. Du præsenterer analyse baseret på data og erfaring. Hun nikker. Lytter tilsyneladende.
Og så siger hun: “Jeg ser det anderledes.”
Dit input ignoreres. Ikke fordi det er forkert. Men fordi det ikke passer ind i hendes forståelse af virkeligheden.
Du føler dig ikke hørt. Ikke værdsat. Ikke forbundet til beslutningsprocessen.
Du oplever fremmedgørelse.
Sociologen Hartmut Rosa beskrev fremmedgørelse som fundamentalt problem i moderne samfund: Acceleration, kontrol og instrumentalisering skaber afstand mellem mennesker og verden.
Løsningen ifølge Rosa? Resonans.
Resonant ledelse handler om at skabe ægte forbindelse mellem leder og medarbejdere. Den definitive leder skaber det modsatte: Fremmedgørelse gennem kognitiv lukning.
Hartmut Rosa’s resonansteori: Forbindelse vs. fremmedgørelse
Hartmut Rosa’s hovedværk handler om hvordan moderne samfund accelererer konstant. Hurtigere kommunikation. Kortere deadlines. Mere output på mindre tid.
Konsekvensen: Fremmedgørelse.
Vi mister forbindelse til:
- Vores arbejde (bliver transaktionelt)
- Andre mennesker (bliver instrumentelle)
- Os selv (bliver ressource der skal optimeres)
Rosa’s løsning er resonans:
Resonans betyder ægte forbindelse. Hvor vi påvirker og påvirkes af verden omkring os. Hvor relationer er ægte, og således ikke transaktionelle.
Overført til ledelse betyder det:
Resonant ledelse:
- Leder lytter til medarbejdere og lader sig påvirke
- Medarbejdere føler sig hørt og værdsatte
- Relation er gensidig, ikke hierarkisk magtudøvelse
- Arbejdet får mening gennem forbindelse
Fremmedgørende ledelse:
- Leder bruger medarbejdere som ressourcer
- Medarbejdere føler sig udskiftelige
- Relation er ensidig kommando
- Arbejdet mister mening
Den definitive leder skaber maksimal fremmedgørelse. Fordi hun nægter resonans.
Hvad er resonant ledelse?
Resonant ledelse handler ikke om at være “sød” eller “empatisk” i overfladisk forstand.
Det handler om fundamental åbenhed overfor påvirkning.
En resonant leder:
Lytter aktivt – ikke bare hører ord, men lader sig faktisk påvirke af medarbejderes perspektiver.
Værdsætter forskellighed – forstår at andre ser virkeligheden anderledes, og at det er styrke.
Skaber dialog – beslutninger træffes gennem samtale, ikke nedarvning fra toppen.
Indrømmer usikkerhed – siger “jeg ved ikke” når det er sandt, og inviterer andre til at bidrage.
Justerer baseret på feedback – ændrer kurs når bedre information kommer frem.
Resultatet er forbindelse:
Medarbejdere føler deres bidrag betyder noget. De oplever arbejdet som meningsfuldt fordi de har reel indflydelse. De føler sig set som mennesker, ikke som ressourcer.
Det er resonans: Gensidig påvirkning, der skaber mening.
Den definitive leder: Anti-resonans
Den definitive leder praktiserer det modsatte af resonans.
Hun er kognitiv lukket. Hendes “sandhed” står fast uanset input udefra.
Kendetegn ved den definitive leder:
Lytter ikke – hører ord, men lader sig ikke påvirke. Hendes konklusion stod fast før samtalen startede.
Afviser forskellighed – ser andre perspektiver som trusler mod hendes forståelse.
Kommanderer i stedet for dialog – beslutninger er nedarvet, ikke resultater af samtale.
Indrømmer aldrig usikkerhed – “jeg ved bedst” er default position.
Ignorerer feedback – eller værre, straffer dem, der giver det.
Resultatet er fremmedgørelse:
Medarbejdere føler deres bidrag er ligegyldige. Arbejdet bliver transaktionelt – gør hvad chefen siger, gå hjem, gentag. De føler sig som udskiftelige ressourcer.
Det er anti-resonans: Ensidig kontrol der dræber mening.
Rosa ville sige den definitive leder instrumentaliserer medarbejdere. De bliver midler til hendes mål, ikke mennesker i gensidig relation.
Psykologien bag definitiv ledelse
Hvorfor bliver nogle ledere definitive?
Kognitiv dissonans:
Når information modsiger selvbillede (“Jeg er kompetent leder”), skaber det psykologisk ubehag.
Måder at løse ubehaget:
- A) Acceptér information, justér selvbillede gennem læring
- B) Afvis information, behold selvbillede uden at lære
Den definitive leder vælger altid B.
Fordi det er psykologisk nemmere at afvise medarbejderens perspektiv end at konfrontere muligheden for egen fejl.
Fixed mindset:
Psykologen Carol Dweck beskrev forskellen:
Fixed mindset: “Min kompetence er fast. Fejl truer min identitet.” Growth mindset: “Jeg udvikler mig gennem læring. Fejl er information.”
Den definitive leder har fixed mindset. At indrømme “jeg ved ikke” føles som at indrømme inkompetence.
Så hun fastholder illusionen om at vide alt – på bekostning af faktisk læring.
Dunning-Kruger-effekten:
Den definitive leder overvurderer ofte sin egen kompetence (Dunning-Kruger-effekten). Hun mangler ekspertisen til at vurdere andres ekspertise korrekt.
Når medarbejderen med faktisk viden siger noget, tænker hun: “Jeg har mere erfaring. Jeg ved bedre.”
Men hendes “erfaring” er gentagelse af samme fejl i 10 år.
Kombinationen er giftig:
- Kognitiv dissonans → afviser modstridende info
- Fixed mindset → ser læring som svaghed
- Dunning-Kruger → overvurderer egen viden
Resultatet: En leder der er immun overfor resonans. Fordi resonans kræver åbenhed overfor påvirkning – og hun beskytter sig mod påvirkning.
Hvordan definitiv ledelse skaber fremmedgørelse
Den definitive leder skaber systematisk fremmedgørelse:
Arbejdet mister mening
Når medarbejderes input ignoreres, bliver arbejdet transaktionelt.
“Gør hvad chefen siger. Gå hjem. Gentag.”
Der er ingen forbindelse mellem medarbejderens bidrag og organisationens retning. Arbejdet bliver instrumentelt. Midler til chefens mål.
Rosa’s pointe: Arbejde får mening gennem resonans. Når vi påvirker og påvirkes af vores arbejde.
Den definitive leder dræber den mening.
Relationer bliver instrumentelle
Medarbejdere bliver ressourcer, der skal optimeres, ikke mennesker i gensidig relation.
Den definitive leder spørger ikke “Hvad tænker du?” fordi hun værdsætter perspektivet.
Hun spørger kun, hvis svaret bekræfter hendes konklusion. Ellers ignoreres det.
Medarbejdere lærer: “Min stemme betyder ingenting. Jeg er en udskiftelig ressource.”
Fremmedgørelse spreder sig
Når chefen ikke lytter, lærer medarbejdere heller ikke, at lytte til hinanden.
Kultur bliver defensiv. “Dæk dig selv ind. Dokumenter alt. Stol på ingen.”
Resonant ledelse kræver tillid. Fremmedgørelse avler mistillid.
Organisationen bliver samling af isolerede individer der udfører opgaver – ikke fællesskab med fælles mening.
Konsekvenserne: Hvad sker der?
Kompetente medarbejdere forlader:
De bedste har alternativer. Når de oplever fremmedgørelse – at deres bidrag er ligegyldige – finder de arbejdspladser, hvor resonans er mulig.
Tilbage er medarbejdere uden alternativer eller dem, der resigneret har accepteret fremmedgørelsen.
Innovation dør:
Innovation kræver eksperimentering. Eksperimentering kræver tryghed i også at fejle.
Men den definitive leder straffer fejl – fordi fejl kunne true hendes narrativ om alt går godt.
Ingen tør foreslå nye idéer. Risikoaversion bliver kultur.
Dårlige beslutninger gentages:
Uden feedback-loops fortsætter fejltagelser.
Den definitive leder træffer samme type dårlige beslutninger igen og igen. Fordi hun ikke lytter til dem der kunne korrigere hende.
Læring stopper. Fremmedgørelse cementeres.
Kan den definitive leder udføre resonant ledelse?
Teoretisk: Ja. Hvis hun udvikler:
- Selvindsigt (erkender kognitiv lukning)
- Growth mindset (ser læring som styrke)
- Villighed til at blive påvirket (åbner for resonans)
Praktisk: Sjældent.
Fordi udvikling kræver erkendelse af problem. Og den definitive leder mangler selvindsigten til at erkende hun er problemet.
Hvis organisation vil ændre hende:
- 360-graders feedback (anonym, ærlig)
- Coaching med fokus på selvindsigt
- Konsekvenser når adfærd ikke ændrer sig
Men det kræver at organisationen faktisk prioriterer resonans over hierarki.
Hvis topledelsen accepterer definitiv ledelse, ændrer intet sig.
Hvad gør du som medarbejder?
Hvis din leder er definitiv, kan du ikke fikse hende.
Men du kan beskytte dig selv:
1. Dokumenter
Skriv referat efter møder. Send bekræftende e-mails.
Ikke for at “bevise ret” – men for at beskytte dig når lederen senere påstår samtalen gik anderledes.
2. Juster forventninger
Acceptér at resonans ikke er mulig med denne leder.
Stop med at investere følelsesmæssigt i at “nå” hende. Gør dit arbejde. Find mening andre steder.
3. Byg resonans med kolleger
Hvis lederen ikke skaber forbindelse, byg den med kolleger.
Uformelle netværk hvor I faktisk lytter til hinanden kompenserer delvist for lederens fremmedgørelse.
4. Overvej exit
Hvis fremmedgørelsen er uudholdelig, find arbejdsplads hvor resonans er mulig.
Der er ingen ære i at brænde ud under leder der systematisk nægter forbindelse.
Rosa’s pointe: Resonans er grundlæggende menneskeligt behov. Kronisk fremmedgørelse gør os syge.
Beskyt dit velbefindende.
Resonant ledelse som modgift til fremmedgørelse
Moderne arbejdspladser accelererer konstant. Mere output. Kortere deadlines. Højere effektivitet.
Faren ifølge Rosa: Acceleration skaber fremmedgørelse.
Modgiften: Resonans.
Resonant ledelse handler om at skabe rum for ægte forbindelse trods acceleration.
Det betyder:
- Lytte selvom det tager tid
- Lade sig påvirke selvom det er ubehageligt
- Værdsætte medarbejdere som mennesker, ikke ressourcer
- Skabe mening gennem gensidig relation
Den definitive leder gør det modsatte:
Hun accelererer fremmedgørelsen. Gennem kognitiv lukning, kommando-ledelse og instrumentalisering af medarbejdere.
Resultatet er arbejdsplads uden resonans. Hvor mennesker bliver til funktioner. Hvor mening dør.
Konklusion: Forbindelse eller fremmedgørelse
Hartmut Rosa’s resonansteori giver os sprog til at forstå hvad der går galt under definitiv ledelse.
Det handler ikke bare om “dårlig kommunikation” eller “manglende empati.”
Det handler om fundamental afvisning af resonans:
Den definitive leder nægter at lade sig påvirke. Hun beskytter sit selvbillede mod virkeligheden gennem kognitiv lukning.
Konsekvensen er systematisk fremmedgørelse. Medarbejdere mister forbindelse til arbejdet, til lederen, til meningen.
Resonant ledelse er alternativet:
Leder der åbner sig for påvirkning. Dialog i stedet for arv oppefra. Gensidig relation i stedet for hierarkisk kontrol.
Det kræver mod. Fordi resonans betyder sårbarhed. At kunne blive påvirket, at kunne tage fejl, at kunne lære.
Men alternativet er værre:
En arbejdsplads præget af fremmedgørelse. Hvor mennesker udfører opgaver uden mening. Hvor forbindelse erstattes af kontrol.
Hartmut Rosa ville sige: Vi kan ikke eliminere acceleration. Men vi kan vælge resonans over fremmedgørelse.
Spørgsmålet er om lederne vælger det.
Den definitive leder vælger ikke. Fordi hun nægter at blive påvirket.
Den resonante leder vælger forbindelse. Selvom det kræver hun slipper illusionen om altid at have ret.
Hvilken leder har du?
Aalborg Universitet står for mestendels bagved bogen: Resonans i organisationer. Bogen er et must read for dig, der interesserer dig for begrebet resonans i arbejdslivet.
