Tuckmans 5 udviklingsfaser: Fra forming til performing
I 1965 præsenterede psykologen Bruce Tuckman Tuckmans 5 udviklingsfaser. Det er en model for, hvordan grupper udvikler sig over tid. Modellen beskrev fire faser: Forming, storming, norming og performing. Senere tilføjede han en femte fase, adjourning, som beskriver gruppens opløsning.
Modellen er blevet en klassiker i ledelseslitteraturen, og med god grund. Den sætter ord på noget, de fleste ledere intuitivt ved: At teams ikke starter som højtydende enheder. De udvikler sig derhen imod. Gennem forudsigelige faser med hver deres dynamik, udfordringer og muligheder.
For lederen er Tuckmans model et kort over terrænet. Den fortæller, hvor teamet er, hvad der sandsynligvis kommer, og hvad teamet har brug for fra ledelsen lige nu.
Forming: Høflighed og usikkerhed
Når et nyt team dannes, er stemningen typisk positiv. Medlemmerne er høflige, afventende og forsigtige. De vil gerne gøre et godt indtryk og undgår konfrontation. Alt er nyt og spændende. Men samtidigt også uafklaret.
Under overfladen er der usikkerhed. Hvem er de andre? Hvad forventes af mig? Hvor hører jeg til? Hvad er reglerne her? Hvad med de udtalte og de uudtalte? Medlemmerne observerer hinanden og leder efter signaler på, hvordan de skal opføre sig.
I forming-fasen i Tuckmans 5 udviklingsfaser er produktiviteten typisk lav, selvom energien er høj. Der bruges meget tid på at orientere sig, forstå opgaven og etablere relationer. Det er naturligt og nødvendigt. Til gengæld er det ikke her, arbejdet for alvor bliver gjort.
Tegn på at teamet er i forming: Medlemmerne er høflige og tilbageholdende. Der stilles mange spørgsmål om mål og roller. Ingen udfordrer hinandens idéer. Der er afhængighed af lederen for retning og beslutninger.
Lederens opgave i forming er at skabe klarhed og tryghed. Definer mål, roller og forventninger. Sørg for at medlemmerne lærer hinanden at kende. Vær synlig og tilgængelig. Teamet har brug for struktur og retning. Det er ikke tidspunktet for hands-off ledelse.
Storming: Konflikter og positionering
Efter den indledende høflighed kommer konflikterne. Det er uundgåeligt. Når mennesker begynder at arbejde tæt sammen, støder forskellige personligheder, arbejdsstile og forventninger sammen.
I storming-fasen udfordrer medlemmerne hinanden. Ofte også lederen. Der opstår uenigheder om, hvordan opgaver skal løses, hvem der har ansvar for hvad, og hvordan beslutninger træffes. Frustrationer, der blev holdt tilbage i forming, kommer nu op til overfladen.
Storming føles ubehageligt, og mange ledere forsøger at undgå eller undertrykke konflikterne. Det er en fejl. Storming er ikke et problem, der skal løses. Det er en fase, teamet skal igennem. Konflikterne er tegn på, at medlemmerne begynder at engagere sig for alvor og kæmper for deres position og perspektiv.
I domæneteoretiske termer er storming domineret af det personlige domæne. Følelser, værdier og holdninger fylder. Der er meget "jeg" og relativt lidt "vi". Det er nødvendigt, fordi medlemmerne har brug for at blive hørt og anerkendt, før de kan bevæge sig videre.
Tegn på at teamet er i storming: Der er åbne eller skjulte konflikter. Medlemmer danner alliancer og subgrupper. Der er frustration over manglende fremskridt. Lederen bliver udfordret eller kritiseret. Nogle medlemmer trækker sig. Andre dominerer.
Lederens opgave i storming er at facilitere konflikterne konstruktivt. Det er ikke ikke at eliminere dem. Anerkend følelserne, men hold fokus på opgaven. Hjælp teamet med at adressere uenigheder åbent i stedet for at lade dem ulme. Vær tålmodig. Storming tager tid, og det nytter ikke at forcere den.
Norming: Fælles spilleregler i Tuckmans 5 udviklingsfaser
Hvis teamet kommer succesfuldt gennem storming, indtræder norming. Nu begynder medlemmerne at finde hinanden. De har kæmpet, diskuteret og forhandlet. Nu er de nået til en fælles forståelse af, hvordan de arbejder sammen.
I norming-fasen etableres normer: Uskrevne regler for, hvordan vi gør tingene her. Hvordan vi kommunikerer. Hvordan vi træffer beslutninger. Hvordan vi håndterer uenigheder. Hvordan vi fordeler arbejdet. Disse normer er ikke nødvendigvis eksplicitte. De opstår gradvist gennem interaktion og erfaring.
Relationerne bliver stærkere. Medlemmerne begynder at værdsætte hinandens forskelligheder i stedet for at se dem som irritationsmomenter. Der opstår en følelse af “vi” – fællesidentiteten af at være et team.
Produktiviteten stiger. Energi, der tidligere blev brugt på konflikter og positionering, kanaliseres nu mod opgaven. Teamet begynder at levere resultater.
Tegn på at teamet er i norming: Konfliktniveauet falder. Medlemmerne søger aktivt hinandens input. Der er humor og lethed i samarbejdet. Beslutninger træffes mere effektivt. Teamet begynder at udvikle sine egne ritualer og vaner.
Lederens opgave, i Tuckmans 5 udviklingsfaser, norming er: At styrke de positive normer og forsigtigt korrigere de negative. Giv teamet mere ansvar og autonomi. Træd gradvist tilbage fra den styrende rolle, men forbliv tilgængelig. Fejr fremskridt og anerkend teamets udvikling.
Performing: Høj ydeevne i Tuckmans 5 udviklingsfaser
Performing er målet i Tuckmans 5 udviklingsfaser. Det sted, hvor teamet fungerer optimalt. Medlemmerne kender hinanden, stoler på hinanden og arbejder sammen med en høj grad af effektivitet og fleksibilitet.
I performing-fasen er teamet selvkørende. Det kan håndtere komplekse opgaver, løse problemer og træffe beslutninger uden konstant ledelsesmæssig indgriben. Konflikter opstår stadig, men de håndteres konstruktivt og hurtigt.
I domæneteoretiske termer har teamet nu adgang til alle tre domæner. Det kan bevæge sig flydende mellem produktionens domæne, når der skal handles, det personlige domæne, når følelser og værdier er på spil, og refleksionens domæne, når der skal tænkes nyt og udforskes.
Performing betyder ikke fravær af problemer. Det betyder, at teamet har kapacitet til at håndtere problemerne. Der er resiliens og fleksibilitet. Teamet tilpasser sig, lærer og udvikler sig.
Tegn på at teamet er i performing: Høj produktivitet og kvalitet. Medlemmerne supplerer hinanden naturligt. Der er psykologisk tryghed – folk tør sige deres mening og indrømme fejl. Teamet løser selv de fleste problemer. Der er stolthed over teamets arbejde.
Lederens opgave i performing er at fjerne forhindringer og sikre ressourcer. Delegér bredt og stol på teamet. Udfordre med nye opgaver for at fastholde udvikling. Beskyt teamet mod unødig indblanding udefra. Den bedste ledelse i performing er ofte den, der er mindst synlig.
Adjourning: Afslutning og opløsning
Tuckman tilføjede adjourning i 1977 for at beskrive det, der sker, når teamet opløses. Det kan være ved afslutningen af et projekt, ved omorganisering eller ved naturlig afgang.
Adjourning er ofte undervurderet. Efter intense samarbejdsperioder opstår der følelser af tab og sorg, når teamet skal skilles. Medlemmerne har investeret i relationerne og i det fælles arbejde. At sige farvel er ikke ligefrem trivielt i Tuckmans 5 udviklingsfaser.
Adjourning kan også være en tid for refleksion og læring. Hvad lykkedes? Hvad kunne vi have gjort anderledes? Hvad tager vi med os til næste team?
Tegn på at teamet er i adjourning: Faldende engagement, når slutningen nærmer sig. Følelser af vemod eller tab. Usikkerhed om fremtiden. Tendens til at mindes “de gode gamle dage”.
Lederens opgave i adjourning er at anerkende overgangen og skabe rum for afslutning. Fejr resultaterne. Faciliter refleksion over læring. Hjælp medlemmerne med at forberede sig på det næste. Hvad enten det er nye teams, nye roller eller nye projekter.
Faserne er ikke lineære
Tuckmans model præsenteres ofte som en lineær progression: Forming → storming, → norming, → performing, → adjourning.
Virkeligheden er mere kompleks.
Teams kan bevæge sig frem og tilbage mellem faserne. Et team i norming kan falde tilbage til storming, hvis en ny konflikt opstår eller et nyt medlem kommer til. Et team i performing kan midlertidigt vende tilbage til tidligere faser under pres eller forandring.
Desuden kan et team være i forskellige faser på forskellige områder. Det kan være i performing på kerneopgaven, men i storming omkring en ny arbejdsproces. Det kan være i norming internt, men i forming i relation til en ny samarbejdspartner.
Modellen er et kort, ikke terrænet. Den beskriver typiske mønstre, men hvert team er unikt. Lederens opgave er at bruge modellen som en linse. Ikke som en opskrift.
Hvad går galt?
Tuckmans 5 udviklingsfaser hjælper også med at forstå, hvad der går galt i teams, der ikke fungerer.
Nogle teams springer forming over. De kastes ind i opgaven uden tid til at lære hinanden at kende og etablere fælles forståelse. Resultatet er ofte forvirring og ineffektivitet. Prisen betales senere.
Nogle teams undgår storming. Konflikter undertrykkes eller ignoreres i håbet om, at de forsvinder. Det gør de ikke. De går under jorden og forgifter samarbejdet.
Nogle teams når aldrig performing. De finder en behagelig middelvej i norming, hvor tingene fungerer godt nok. Men aldrig rigtig godt. Der mangler ambition, udfordring eller ledelse til at tage det sidste skridt.
Og nogle teams opløses uden ordentlig adjourning. Medlemmerne tager uforløste konflikter og ubearbejdede erfaringer med sig til næste team. Således startes der forfra med unødvendig bagage.
Tuckmans 5 udviklingsfaser kan forstås systemisk. Teamet er et system, hvor medlemmerne er delmængder, der påvirker hinanden og helheden. Ændrer du én delmængde – tilføjer et nyt medlem, fjerner et eksisterende, ændrer opgaven – ændrer du systemet.
Når et nyt medlem kommer til, starter teamet ikke helt forfra, men det går ofte tilbage til en tidligere fase. Det nye medlem skal integreres, relationer skal genetableres, og normer skal genforhandles. Systemet rekonfigurerer sig selv.
Ligeledes kan ydre forandringer: Fx en ny strategi, en omorganisering, en krise – kaste et team tilbage i tidligere faser. Det, der virkede i går, virker måske ikke i dag. Teamet må finde fodfæste på ny.
For lederen betyder det systemiske perspektiv, at hun aldrig er færdig med at lede teamet gennem faserne. Det er en løbende opgave. Således ikke et engangsprojekt.
Filtreringen af Tuckmans 5 udviklingsfaser
Tuckmans fem udviklingsfaser – forming, storming, norming, performing og adjourning – beskriver den typiske udvikling, et team gennemgår fra dannelse til opløsning.
I forming er teamet høfligt og afventende. I storming opstår konflikter og positionering. I norming etableres fælles spilleregler. I performing fungerer teamet optimalt. I adjourning opløses teamet og afsluttes.
Faserne er ikke strengt lineære. Teams kan bevæge sig frem og tilbage, og forandringer i teamet eller omgivelserne kan kaste det tilbage til tidligere faser.
Lederens rolle ændrer sig med fasen. I forming skal lederen skabe klarhed og tryghed. I storming skal lederen facilitere konflikter konstruktivt. I norming skal lederen styrke positive normer og give mere autonomi. I performing skal lederen fjerne forhindringer og stole på teamet. I adjourning skal lederen skabe rum for afslutning og læring.
Mange teams når aldrig performing. Nogle springer faser over, andre sidder fast i storming, andre finder en behagelig middelvej i norming. At nå performing kræver, at teamet har været gennem de tidligere faser. Samt at ledelsen har støttet processen undervejs.
