“Dårlig ledelse – ledelsen er dårlig.”
Det er en af de mest brugte sætninger i dansk arbejdsliv. Men hvad betyder det egentlig? Er det en følelse, en observation, eller en målbar realitet?
De fleste artikler om dårlig ledelse er lister over symptomer: “10 tegn på toxic ledelse” eller “Sådan genkender du dysfunktionel ledelseskultur.” Men symptomer er ikke årsager. Og følelser er ikke analyser.
Når medarbejdere kalder deres ledelse “dårlig,” kan det betyde alt fra “de er ubehagelige” til “de træffer beslutninger, der koster virksomheden millioner.” Det ene er subjektivt ubehag. Det andet er objektiv dysfunktion.
Denne artikel handler om det sidste: Hvad er dårlig ledelse, når vi fjerner følelserne og ser på strukturen?
Følelser er ikke forkerte. Hvis du føler at ledelsen er dårlig, er den følelse reel – du oplever den. Men følelser er individuelle reaktioner, ikke objektive analyser. At reagere på følelser som var de magiske og altid korrekte, er lige så fejlagtigt som at ignorere dem helt.
Den rigtige tilgang er at analysere følelsen: Hvad triggede den? Er det personlig præference eller strukturel dysfunktion? Er det mig eller systemet?
Denne artikel giver dig redskaberne til at skelne mellem de to.
1. Arbitrær autoritet: Dårlig ledelse uden begrundelse
Arbitrær autoritet opstår når en leder håndhæver sin position uden logisk eller faglig begrundelse. Beslutninger træffes ikke fordi de er rigtige, men fordi lederen har magten til at træffe dem.
Mønsteret:
- Medarbejder stiller spørgsmål eller kommer med input
- Leder opfatter det som angreb på autoritet
- Leder reagerer defensivt eller punitivt
- Medarbejder lærer: “Stil ikke spørgsmål”
Eksempel fra praksis:
En medarbejder vil sige op. Hendes leder hjælper hende med at formulere opsigelsen professionelt – en naturlig del af god ledelse. Lederen over ham tolker det som illoyal adfærd: “Det kan jo se ud som om du har presset hende ud.”
Argumentet er absurd: Det man skriver under på, står til troende. Ellers har banken “truet” dig til at underskrive dit boliglån, fordi formularen ikke var din egen tekst.
Men logik er irrelevant. Pointen er autoritet. Mellemlederen blev fyret – ikke for at gøre noget forkert, men for at “positionere sig selv.”
Den strukturelle skade:
- Kompetente medarbejdere fyres eller forlader
- De tilbageværende lærer at tie stille
- Organisationen mister feedback loops
- Beslutningskvaliteten falder
Testen: Kan du stille et fagligt spørgsmål til din leder uden at det opfattes som et angreb? Hvis nej, opererer du under arbitrær autoritet.
2. Irrationel beslutningstagen: “Jeg føler det er rigtigt”
Irrationel beslutningstagen opstår når følelser trumfer fakta. Lederen føler at en beslutning er rigtig – og derfor er den rigtig. Data, logik og dokumentation bliver irrelevante.
Mønsteret:
- Medarbejder præsenterer fakta, der modsiger lederens antagelse
- Leder ignorerer fakta eller afviser dem som “ikke det fulde billede”
- Beslutningen træffes baseret på mavefornemmelse
- Når beslutningen fejler, er det “uforudsigelige omstændigheder” – aldrig dårlig analyse
Det fundamentale problem:
“Jeg føler noget, derfor er det sandt.”
Følelsen er 100% reel. Du oplever den. Men følelsen er primært sand for dig selv – den er ikke automatisk en objektiv beskrivelse af virkeligheden.
En leder der føler at en medarbejder er illoyal, oplever den følelse ægte. Men følelsen beviser ikke at medarbejderen faktisk er illoyal. Det beviser kun at lederen føler det.
Eksempel fra praksis:
En medarbejder dokumenterer at en beslutning vil koste virksomheden penge. Tallene er klare. Analysen er solid. Men lederen føler at strategien er rigtig.
Konfronteret med fakta gentager lederen bare sin position. Ingen modargumenter. Ingen analyse af tallene. Bare gentagelse – som om at sige det samme to gange gør det mere sandt.
Beslutningen gennemføres. Den fejler. Lederen siger: “Markedet ændrede sig uforudsigeligt.”
Nej. Markedet opførte sig præcis som analysen forudsagde. Lederen valgte bare at ignorere den.
Den strukturelle skade:
- Beslutninger baseres på tilfældighed frem for analyse
- Medarbejdere med faglig indsigt bliver irrelevante
- Organisationen lærer ikke af fejl (fordi fejl aldrig erkendes)
- Samme fejl gentages systematisk
Testen: Hvornår ændrede din leder sidst mening baseret på nye data? Hvis du ikke kan huske det, opererer du sandsynligvis under dårlig ledelse i form af irrationel beslutningstagen.
3. Straf for initiativ (mistænksomhed): “Det bad jeg dig ikke om”
Straf for initiativ opstår, når en medarbejder handler proaktivt – og straffes for det. Ikke fordi handlingen var forkert, men fordi den ikke var bestilt.
Mønsteret:
- Medarbejder ser et problem og løser det på eget initiativ
- Leder reagerer ikke med anerkendelse, men med mistænksomhed
- “Hvorfor gjorde du det?” (underforstået: uden min tilladelse)
- Medarbejder lærer: Vent på instruktioner. Gør kun det du bliver bedt om.
Det fundamentale problem:
Proaktivitet kræver selvstændig tænkning. Selvstændig tænkning kan føre til konklusioner lederen ikke havde tænkt. Og det truer lederens selvbillede som den, der ved bedst.
Resultatet? Initiativ bliver risikabelt. Passivitet bliver sikkert.
Eksempel fra praksis:
En medarbejder identificerer en ineffektiv proces og foreslår en forbedring. I stedet for at evaluere forslaget spørger lederen: “Hvem bad dig om at kigge på det?”
Ingen bad om det. Det var initiativ. Og initiativ er farligt, fordi det antyder at lederen ikke selv havde set problemet.
Den strukturelle skade:
- Innovation dør (ingen tør foreslå noget nyt)
- Problemer forbliver uløste (ingen tør påpege dem)
- A-spillere forlader organisationen (de vil ikke begrænses)
- Kun B- og C-spillere bliver (de trives med at følge instruktioner)
Testen: Hvad sker der i din organisation, når nogen løser et problem de ikke blev bedt om at løse? Anerkendelse eller mistænksomhed? Mistænksomhed er et klassisk tegn på dårlig ledelse.
4. Kommunikationssammenbrud: “Kom ikke til mig med problemer” – dårlig ledelse
Kommunikationssammenbrud opstår, når information ikke kan flyde opad i organisationen. Dårlige nyheder stoppes, filtreres eller straffes. Indtil de bliver katastrofer.
Mønstret:
- Medarbejder opdager et problem tidligt
- Medarbejder overvejer at eskalere, men ved hvad der sker
- “Jeg vil ikke høre om problemer, jeg vil høre om løsninger”
- Problemet vokser i det skjulte indtil det eksploderer
Det fundamentale problem:
“Kom ikke til mig med problemer” lyder som handlekraft. I virkeligheden er det kommunikationsblokade.
Early warning systems er kun værdifulde hvis advarsler må leveres. En leder der straffer budbringeren, får ingen advarsler – kun overraskelser.
Eksempel fra praksis:
En projektleder ser at et strategisk initiativ er ved at fejle. Budgettet springer, deadlines ryger, kunderne er utilfredse. Hun overvejer at eskalere.
Men hun ved, hvad der sker: “Hvorfor har du ikke styr på dit projekt?” Ansvaret flyttes til hende. Problemet forbliver uløst.
Så hun venter. Håber det løser sig. Når projektet endeligt kollapser, er det “uforudsigeligt” for ledelsen.
Det var ikke uforudsigeligt. Det var urapporteret.
Den strukturelle skade:
- Små problemer bliver store kriser
- Ledelsen træffer beslutninger på mangelfuld information
- Medarbejdere bliver passive (“ikke mit problem at rapportere”)
- Organisationen mister evnen til at korrigere kursen
Testen: Hvad sker der i din organisation, når nogen bringer dårlige nyheder? Taknemmelighed eller blame?
5. Selektiv ansvarlighed: “Regler gælder ikke for alle”
Selektiv ansvarlighed opstår når regler, værdier og standarder anvendes inkonsistent. Nogle mennesker holdes ansvarlige. Andre gør ikke. Og forskellen er ikke performance – det er position eller relation.
Mønsteret:
- Organisation har erklærede værdier og regler
- Medarbejder A bryder en regel → konsekvenser
- Medarbejder B bryder samme regel → ingen konsekvenser
- Forskellen: B er lederens favorit, har anciennitet, eller er “for vigtig”
Det fundamentale problem:
Værdier, der kun gælder for nogle er ikke værdier. De er redskaber til selektiv håndhævelse.
Når en leder siger “vi tolererer ikke den adfærd” og derefter tolererer præcis den adfærd fra en favoriseret medarbejder (læs: favorisering på jobbet), lærer organisationen: Regler er til forhandling. Det handler om, hvem du kender, ikke hvad du gør.
Eksempel fra praksis:
En virksomhed har en værdi: “Vi giver ærlig feedback.” En medarbejder giver ærlig feedback til sin leder. Medarbejderen får en advarsel for “manglende samarbejdsevner.”
Samme leder giver brutal feedback nedad. Ingen konsekvenser. For værdien gælder opad, ikke nedad.
Den strukturelle skade:
- Tillid forsvinder (“regler er bullshit”)
- Kynisme vokser (“det handler om politik, ikke performance”)
- De dygtige forlader (de vil ikke spille det spil)
- De politiske bliver (de er gode til det spil)
Testen: Gælder jeres værdier for alle – inklusive ledelsen? Eller kun for dem uden magt? Dobbeltmoral er dårlig ledelse i sin mest kyniske form.
6. Anciennitet over merit: “Hun har været her i 15 år”
Anciennitet over merit opstår, når forfremmelser, ansvar og indflydelse tildeles baseret på tid i organisationen og ikke på dokumenteret evne til at skabe resultater.
Mønsteret:
- En stilling skal besættes
- Kandidat A: 15 års anciennitet, middelmådig performance
- Kandidat B: 3 års anciennitet, exceptionel performance
- Kandidat A får stillingen (“hun har været her så længe”)
Det fundamentale problem:
Anciennitet måler udholdenhed. Ikke kompetence.
At have været i en organisation i 15 år beviser, at du har været der i 15 år. Det beviser ikke, at du har lært noget, udviklet dig, eller skabt værdi.
Nogle medarbejdere har 15 års erfaring. Andre har 1 års erfaring gentaget 15 gange. Anciennitetssystemer skelner ikke mellem de to.
Eksempel fra praksis:
En ung leder dokumenterer exceptionelle resultater: Højere kundetilfredshed, lavere omkostninger, bedre medarbejdertrivsel. En stilling på næste niveau åbner sig.
Stillingen går til en kollega med 20 års anciennitet og gennemsnitlige resultater. Begrundelsen: “Han kender organisationen.”
Den unge leder søger væk inden for 6 måneder. Organisationen har netop selekteret for middelmådighed.
Den strukturelle skade:
- A-spillere forlader (de vil belønnes for resultater)
- B-spillere bliver (de ved at tid er alt, der kræves)
- Performance falder (hvorfor præstere når anciennitet er det der tæller?)
- Organisationen ældes uden at udvikle sig
Testen: Hvad bestemmer forfremmelser i din organisation – hvad du har præsteret, eller hvor længe du har været der? Hvis svaret er anciennitet, oplever du dårlig ledelse.
7. Nulsumstænkning og dårlig ledelse: “Din succes er min trussel”
Nulsumstænkning opstår, når en leder opfatter andres succes som en trussel mod egen position. Hvis du vinder, må jeg tabe. Hvis du er kompetent, ser jeg inkompetent ud.
Mønsteret:
- Medarbejder udviser kompetence eller får anerkendelse
- Leder føler sig truet (bevidst eller ubevidst)
- Leder begrænser medarbejderens synlighed, ansvar eller muligheder
- Medarbejder lærer: Skjul din kompetence. Lad lederen skinne.
Det fundamentale problem:
Nulsumstænkning antager, at succes er en begrænset ressource. At der kun er én vinder.
I virkeligheden er organisatorisk succes ikke et nulsumsspil. En dygtig medarbejder gør ikke sin leder dårligere – tværtimod. En leder med et stærkt team er en stærkere leder.
Men nulsumstænkeren ser det ikke. For ham er enhver stjerne i teamet en trussel mod hans eget lys.
Eksempel fra praksis:
En medarbejder løser et kritisk problem og får ros fra direktionen. Hendes leder reagerer ikke med stolthed over sit team. Han reagerer med distance, kølig kommunikation, og begynder at drive micromanagement på hendes arbejde.
Hun bliver ikke fyret. Hun bliver begrænset. Holdt nede. Indtil hun selv vælger at forlade virksomheden.
Lederen har nu et svagere team. Men han har ingen rivaler.
Den strukturelle skade:
- Talenter skjuler deres kompetence (for at overleve)
- Talenter forlader (for at få lov at skinne)
- Kun middelmådighed bliver (de truer ingen)
- Lederen omgiver sig med B- og C-spillere (og kalder det loyalitet)
Testen: Hvad sker der i din organisation når en medarbejder overstråler sin leder? Fejring eller frygt? Frygt afslører dårlig ledelse på det mest fundamentale niveau.
Dårlig ledelse er ikke en følelse – det er et mønster
Dårlig ledelse er ikke når din chef er irriterende, utilgængelig eller uenig med dig. Det er subjektive oplevelser.
Dårlig ledelse er når strukturelle mønstre systematisk producerer negative resultater: Tabt talent, dårlige beslutninger, blokeret information, kvalt initiativ.
De syv mønstre i denne artikel er ikke en tjekliste til at bekræfte din frustration. De er analytiske redskaber til at skelne mellem personlig friktion og strukturel dysfunktion.
Hvis du genkender flere mønstre i din organisation, har du nu sprog for problemet. Og et grundlag for handling.
Hvis du ikke genkender dem, har du måske en bedre ledelse end du troede.
Begge indsigter er værdifulde.
Disclaimer: Spejlet vender begge veje
Hvis du har læst de syv mønstre og genkendt din ledelse i flere af dem, er din første reaktion formentlig: “Jeg vidste det. Min ledelse ER dårlig ledelse.”
Måske har du ret.
Men denne artikel er ikke skrevet for at bekræfte din følelse. Den er skrevet for at give dig redskaber til at analysere den.
Det er nemt at finde bekræftelse.
Internettet er fyldt med artikler, der validerer din frustration. “10 tegn på en toxic chef” – og mirakuløst matcher din chef alle 10. Det føles godt. Det føles rigtigt. Men det er konfirmationsbias i praksis: Du søger information, der bekræfter, hvad du allerede føler.
Denne artikel beder dig om noget sværere.
Inden du konkluderer, at din ledelse er dårlig, så stil dig selv de samme spørgsmål:
- Udviser du arbitrær autoritet, når nogen udfordrer dine idéer?
- Træffer du beslutninger baseret på følelser og kalder det intuition?
- Reagerer du negativt, når kolleger tager initiativer du ikke havde tænkt på?
- Filtrerer du information opad fordi det er nemmere end at adressere problemer?
Vi siger ikke at din ledelse ikke er dårlig ledelse.
Vi siger, at du skylder dig selv en analyse fremfor en bekræftelse. Føles det som dårlig ledelse – eller er det dårlig ledelse? De syv mønstre giver dig kriterierne til at afgøre forskellen.
Hvis analysen viser at ja, ledelsen er strukturelt dysfunktionel – så har du nu sprog for det og dokumentation at handle på.
Hvis analysen viser at det primært er personlig frustration – så har du sparet dig selv for en dårlig beslutning.
Kapable har en udtømmende forklaring på ‘bad leadership‘ som fænomen. Der er mere i det end at føle dårlig ledelse, og blive bekræftet i følelsen.
