Du sidder til møde med den selvlegitimerende leder og præsenterer et forslag, du har arbejdet grundigt med. Din leder lytter, nikker kort, og afviser så ideen med ordene: “Med min baggrund som M.Sc i dette felt kan jeg se, at den tilgang ikke vil virke.” Ingen faglig begrundelse. Ingen konkret analyse af dit forslag. Bare en henvisning til en grad erhvervet for år tilbage.
Eller måske denne situation: Du har skrevet en teknisk rapport, der dokumenterer et problem systematisk. Din leder kommenterer at rapporten “ligner for meget de store konsulenthuses arbejde, og det skal man passe på med.” Når du spørger hvorfor, får du ingen faglig forklaring. Bare en vag advarsel om at det “ikke passer til vores kultur.”
Hvornår blev credentials et argument i sig selv? Og hvorfor oplever du, at samme kvalitet kan være fremragende eller mistænkelig afhængigt af, hvem der leverer den?
Velkommen til mødet med den selvlegitimerende leder.
Hvad er den selvlegitimerende leder?
Den selvlegitimerende leder er en ledertype, der konstant bruger eksterne legitimeringskilder som titler, uddannelser, anciennitet, og tidligere roller. Som erstatning for aktuel præstation og faglig substans. Deres autoritet hviler ikke på nuværende resultater eller kompetent håndtering af konkrete situationer. Men derimod på historiske credentials og positionel magt.
Forskellen mellem legitim brug af credentials og selvlegitimering ligger i funktionen. Credentials kan være relevante, når de dokumenterer specifik ekspertise, der er direkte anvendelig på en konkret situation. En M.Sc i statistik er relevant, når man diskuterer dataanalyse-metoder. Men når credentials bruges som generelt argument for at have ret – “fordi jeg har denne baggrund” – er vi pludseligt ovre i selvlegitimeringens område.
Den selvlegitimerende leder har ofte reelle kompetencer og relevant baggrund. Problemet er ikke manglende kvalifikationer. Problemet er, at disse bruges defensivt som beskyttelse mod faglig diskussion, frem for som bidrag til den.
Hvordan genkender du den selvlegitimerende leder?
Credential-afhængighed
Den selvlegitimerende leder refererer konsekvent til deres uddannelse, tidligere roller eller titler som argumentation. “Som tidligere konsulent hos…” eller “Med min MBA kan jeg se…” bliver standby-formuleringer, når diskussionen bliver fagligt udfordrende. Credentials bruges ikke til at kvalificere et synspunkt, men til at lukke diskussionen.
Dobbelte standarder for kvalitet
Et karakteristisk tegn er, at samme type præstation vurderes radikalt forskelligt afhængigt af, hvem der leverer den. Hvis lederen selv producerer en analyse er den “strategisk vigtig.” Hvis en medarbejder producerer samme kvalitetsniveau bliver det “for detaljeret” eller “ligner for meget konsulentarbejde.”
Kvaliteten er ikke problemet. Den implicitte trussel mod lederens position som den, der leverer det høje niveau er problemet. Derfor skal medarbejderens præstation omfortolkes til noget mistænkeligt eller upassende.
Defensiv legitimering
Når faglige argumenter bliver udfordret eller svigter, trækker den selvlegitimerende leder på position og status. “Jeg har gjort dette i 20 år” erstatter “lad mig forklare hvorfor denne tilgang fungerer.” Anciennitet bruges som erstatning for argumentation.
Mønsteret bliver særligt tydeligt, når lederen møder medarbejdere med stærk faglig substans. I stedet for at engagere sig i den faglige diskussion, eskaleres der til positionel autoritet: “Jeg er CCO, jeg ved, hvordan dette fungerer.”
Fixed mindset-signaler
Den selvlegitimerende leder reagerer på medarbejderes kompetence som en trussel, snarere end en ressource. Hvis en medarbejder viser stærke analytiske evner, producerer høj kvalitet eller kommer med innovative løsninger, bliver det mødt med skepsis eller nedvurdering.
Det er fixed mindset i praksis (modsat: growth mindset): kompetence opfattes som et nulsumsspil. Hvis medarbejderen er god, bliver lederen relativt mindre god. Derfor skal medarbejderens præstation enten approprieres (“det var min idé fra starten”) eller devalueres (“det er for teoretisk”).
Nulsumstænkning om kompetence
Den selvlegitimerende leder opererer ud fra en implicit forståelse af, at der kun er plads til én kompetent person i rummet. Det må og skal være dem selv. Andre kompetente mennesker er ikke værdifulde bidragsydere, men konkurrenter om positionen som “den, der ved bedst.”
Dette manifesterer sig i subtile mønstre: når medarbejdere kommer med gode ideer, bliver de omformuleret så lederen bliver ophavsmand. Når medarbejdere løser problemer elegant, bliver det enten ignoreret eller omfortolket som held. Anerkendelse af andres kompetence opleves som tab af egen status.
Hvorfor opstår den selvlegitimerende leder?
Fixed mindset som grundmekanisme
Carol Dwecks forskning i fixed versus growth mindset leverer nøglen til at forstå den selvlegitimerende leder. I fixed mindset er intelligens og kompetence medfødte, faste egenskaber. Man er enten kompetent eller inkompetent. Og dette kan ikke ændres fundamentalt.
Når nogen med fixed mindset opnår en lederposition, bliver deres credentials beviset på deres faste, medfødte kompetence. At indrømme, at de ikke ved noget eller har brug for at lære, ville betyde en indrømmelse af, at de fundamentalt mangler kompetence. Derfor må credentials bruges som permanent selvbeskyttelse.
Usikkerhed maskeret som autoritet
Paradoksalt nok opstår den selvlegitimerende adfærd ofte hos ledere, der dybt inderst inde er usikre på deres egen kompetence. De har credentials, der kvalificerer dem til positionen, men mangler måske den daglige oplevelse af mestring, der nedarves fra at håndtere konkrete udfordringer kompetent.
Denne usikkerhed kan ikke indrømmes. Hverken over for andre eller dem selv. I stedet kompenseres der ved at gøre credentials til en uangribelig fæstning. “Jeg har en M.Sc, derfor ved jeg, hvad jeg taler om. ”Det bliver i sig selv et mantra, der skal holde usikkerheden på afstand.
Organisationer, der belønner credentials over resultater
Nogle organisationer skaber systematisk miljøer, hvor den selvlegitimerende leder kan trives. Hvis forfremmelser primært baseres på uddannelsesniveau og anciennitet frem for dokumenterede resultater, signalerer organisationen, at credentials er vigtigere end præstation.
I sådanne kulturer lærer ledere, at deres værdi ligger i deres formelle kvalifikationer, ikke i deres faktiske bidrag. Det bliver rationelt, at foretage en investering i at beskytte credentials, frem for at udvikle reel kompetence.
Manglende feedback-kultur
I organisationer uden robust feedback-kultur, kan den selvlegitimerende leder operere uudfordret. Når ingen stiller spørgsmål ved om credentials faktisk er relevante for den konkrete situation, når ingen kræver dokumentation af resultater, og når medarbejdere, der påpeger problemer bliver sanktioneret. Så har den selvlegitimerende leder frit spil.
Hvilke konsekvenser skaber det?
Kompetente medarbejdere undergraves eller forsvinder
Den mest direkte konsekvens er, at dygtige og kompetente medarbejdere enten bliver systematisk undergravet eller forlader organisationen. Når din kompetence konsekvent mødes med trussel-respons, frem for anerkendelse, står du over for et valg: Tilpas dig ved at gøre dig dummere end du er, eller søg væk.
De medarbejdere, der bliver tilbage er ofte dem, der har lært ikke at udfordre. De, der ikke innoverer, og som ikke viser kompetencer, der kunne overskygge lederen. Det skaber en kultur af mediokritet, hvor det implicitte budskab er: “Vær ikke for god.”
Innovation blokeres
Innovation kræver at nye ideer kan fremføres, testes og implementeres uafhængigt af, hvem der har dem. Under en selvlegitimerende leder bliver innovation farlig fordi den pr. definition kommer fra andre end lederen selv.
Innovative forslag mødes med “det har vi prøvet før” (selvom det ikke er tilfældet).”Det passer ikke til vores kultur” (uden forklaring på hvorfor). Eller “med min erfaring kan jeg se, at det ikke vil virke” (uden faglig argumentation). Resultatet er organisatorisk stagnation.
Organisatorisk læring stoppes
Læring kræver, at man kan indrømme ikke at vide noget og være åben over for at blive klogere. Den selvlegitimerende leder kan ikke indrømme sin manglende viden, fordi det ville true deres legitimering gennem credentials.
Når lederen ikke kan lære, kan organisationen ikke lære. Nye metoder, ny viden og nye tilgange bliver afvist. Ikke fordi de er fagligt svage, men fordi de ville kræve at lederen indrømmede, at deres tidligere viden var utilstrækkelig.
Politisk spil erstatter faglig substans
Når faglige argumenter ikke er det, der afgør beslutninger, bliver politik afgørende. Medarbejdere lærer, at succes ikke handler om at levere kvalitet eller løse problemer. Men om at navigere lederens ego og positionelle behov.
Det skaber en giftig kultur, hvor energi bruges på intern positionering, frem for eksternt værdiskabelse. De dygtigste til politik avancerer, mens de dygtigste til faktisk arbejde frustreres.
Brain drain
Over tid forlader de mest kompetente medarbejdere organisationen. De finder miljøer, hvor deres kompetence værdsættes frem for at true. Tilbage bliver dem, der accepterer systemet eller mangler alternativer.
Det skaber en negativ spiral: Når de kompetente forsvinder, falder det samlede kompetenceniveau. Hvilket gør den selvlegitimerende leders relative position stærkere. Hvilket gør det endnu sværere for nye kompetente medarbejdere at trives.
Selvlegitimering vs. andre ledelsestyper
Forskellen fra cowboy-lederen
Cowboy-lederen, som jeg har beskrevet tidligere (i lotteriledelse, red.), ignorerer etablerede procedurer og processer, fordi de mener deres erfaring og intuition er overlegen. De legitimerer sig gennem handlekraft og resultater. Eller det de opfatter som resultater.
Den selvlegitimerende leder derimod legitimerer sig gennem formelle kvalifikationer. Hvor cowboy-lederen siger “jeg har gjort dette 100 gange, jeg ved, hvad der virker,” siger den selvlegitimerende leder “jeg har en grad i dette, derfor ved jeg, hvad der virker.” Den ene ignorerer proces, den anden skjuler sig bag credentials.
Forskellen fra lotterilederen
Lotterilederen er min betegnelse for lederen, hvis succes primært baserer sig på held snarere end kompetence. Men som ikke selv er opmærksom på denne forskel. De tilskriver sig selv ære for resultater, der opstod af gunstige omstændigheder.
Den selvlegitimerende leder kan sagtens være en lotterileder, der bruger deres credentials til at forklare, hvorfor deres “succeser” var et resultat af kompetence frem for held. “Min MBA forberedte mig til at se muligheden.” Det bliver forklaringen på, hvad der faktisk var tilfældig timing.
Kombinationsmuligheder
Disse ledelsestyper kan kombineres. En selvlegitimerende cowboy-leder bruger deres credentials til at legitimere, at de ignorerer procedurer. “Med min erfaring behøver jeg ikke følge disse processer.” En selvlegitimerende lotterileder bruger deres uddannelse til at forklare, hvorfor deres held var kompetence.
Det farlige er, når organisationen belønner kombinationen. Når credentials giver frihed til at ignorere processer og attribuere held som kompetence.
Hvordan håndterer du den selvlegitimerende leder?
Dokumenter resultater systematisk
Når credentials bruges som argument, er dit bedste modsvar dokumenterede resultater. Ikke som konfrontation, men som supplement: “Jeg forstår din bekymring baseret på din erfaring. Lad mig vise dig de konkrete data fra de seneste tre kvartaler, der indikerer andet.”
Systematisk dokumentation gør det sværere at afvise forslag baseret udelukkende på credentials. Det tvinger diskussionen tilbage til substans og faktisk indhold.
Insister på faglige argumenter
Når lederen bruger credentials som argument, stil det simple spørgsmål: “Kan du forklare, hvorfor det ikke vil virke?” eller “Hvilke konkrete udfordringer ser du baseret på din erfaring?”
Det er ikke det samme som konfrontation, men oprigtig nysgerrighed. Ofte vil det afsløre, at der ikke er faglige argumenter bag credentialsreferencen. Hvis der faktisk er substans, får du værdifuld indsigt. Win-win.
Anerkend credentials, men kræv aktuel substans
Du behøver ikke anfægte lederens kvalifikationer. “Jeg ved du har solid baggrund i dette område. Derfor ville jeg sætte pris på din analyse af de specifikke udfordringer, du ser ved denne tilgang.”
Det anerkender deres legitimitet mens det samtidig insisterer på, at deres baggrund skal bidrage med faktisk indsigt. Ikke bare fungere som afvisning.
Vær opmærksom på organisatoriske signaler
Observer om organisationen systematisk belønner credentials over resultater. Baseres forfremmelser på dokumenterede præstationer? Eller primært på uddannelsesniveau og anciennitet? Værdsættes innovation eller ses det med skepsis?
Mønstrene fortæller dig om den selvlegitimerende leder, er et individproblem eller et systemisk problem. Hvis det er systemisk, skal du overveje om organisationen matcher dine værdier.
Overvej om organisationen belønner den selvlegitimerende leder
Hvis du ser, at den selvlegitimerende leders adfærd ikke bare tolereres, men faktisk belønnes. Hvis de får forfremmelser, større budgetter og mere indflydelse trods dokumenterede problem. Så har du netop indhentet værdifuld information om organisationskulturen.
Dit spørgsmål til dig selv bliver så: Vil du investere din karriere i et miljø, hvor credentials belønnes højere end kompetence, hvor politisk navigering er vigtigere end faglig substans?
Konklusion
Den selvlegitimerende leder er ikke nødvendigvis inkompetent. Ofte har de reelle kvalifikationer og relevant baggrund. Problemet er at de bruger deres kompetence defensivt. Til at beskytte egen position, frem for til at løse problemer og udvikle organisation.
Dette er særligt skadeligt fordi det er svært at påpege. Når nogen henviser til deres M.Sc eller deres 20 års erfaring, hvordan argumenterer du imod uden at virke respektløs over for deres baggrund? Den selvlegitimerende leder udnytter ofte denne sociale akavethed.
Men organisationer, der værdiger substans over signaler, der kræver at erfaring oversættes til anvendelig indsigt, og der belønner dokumenterede resultater frem for formelle kvalifikationer. De skaber miljøer, hvor den selvlegitimerende leder enten må ændre adfærd eller søge andre steder hen.
Næste gang nogen bruger deres titel eller uddannelse som argument i en faglig diskussion, stil dig selv spørgsmålet: Er dette relevant ekspertise, der bidrager til at løse den konkrete udfordring, eller er det selvlegitimering, designet til at lukke diskussionen?
Forskellen afgør om du arbejder i et miljø, der udvikler kompetence eller kun anerkender credentials.
