![Erving Goffman i sort hvid billede og framing misbrugt indenfor ledelsesteori V3-1 [C] 2026 LNM.](https://nikolajmackowski.dk/wp-content/uploads/2026/04/Erving-Goffman-i-sort-hvid-billede-og-framing-misbrugt-indenfor-ledelsesteori-V3-1-360x180.webp)
![Erving Goffman i sort hvid billede og framing misbrugt indenfor ledelsesteori V3-1 [C] 2026 LNM.](https://nikolajmackowski.dk/wp-content/uploads/2026/04/Erving-Goffman-i-sort-hvid-billede-og-framing-misbrugt-indenfor-ledelsesteori-V3-1-1140x570.webp)
Framing er et af de mest velundersøgte begreber inden for kommunikation og socialpsykologi. Det beskriver den proces, hvor information præsenteres inden for en bestemt ramme. Det beskriver også hvorledes rammen i sig selv påvirker perceptionen af indholdet. De fleste kender framing fra medieforskning og politisk kommunikation. Langt færre er klar over, at framing også er et af de mest potente, og et af de mest misbrugte redskaber indenfor ledelse.
Denne artikel handler om framing som ledelsesfænomen. Om hvordan rammen sættes, hvem der sætter den, og hvad der sker, når de elementer, der indsættes i rammen, ikke stemmer overens med virkeligheden.
Goffman og den sociale ramme
Begrebet framing stammer fra sociologen Erving Goffman og hans hovedværk Frame Analysis: An Essay on the Organization of Experience fra 1974. Goffmans grundtanke er både enkel og radikal på samme tid: Vi fortolker ikke virkeligheden direkte. Vi fortolker den gennem rammer og mentale strukturer, der organiserer vores oplevelse og fortæller os, hvad der foregår i en given situation.
Goffman skelner mellem primære rammer og transformationer af disse. Primære rammer er de kulturelt forankrede forståelser, vi alle deler. De giver os et udgangspunkt for at afkode sociale situationer: Er det her en spøg eller alvor? Er det en forhandling eller en instruks? Er det en samtale mellem ligeværdige eller en irettesættelse?
Transformation som keying
Transformationer kan ske som det, Goffman kalder keying: Det er en åben og anerkendt ændring af rammens betydning, som når to boksere sparrer i træning i stedet for at slås. Alle parter ved, at situationen er transformeret. Men transformationer kan også ske som noget langt mere problematisk.
Fabrication: Den konstruerede virkelighed
Goffman introducerer begrebet fabrication for situationer, hvor én part bevidst konstruerer en situation, så en anden part danner sig en falsk overbevisning om, hvad der foregår. Fabrication er ikke en misforståelse. Det er ikke et perspektivskift. Det er en bevidst asymmetri i viden: Den, der konstruerer rammen, ved, at den er konstrueret. Den, der er indeholdt i rammen, ved det ikke.
Goffman opdeler fabrication i to kategorier. Den godartede fabrication: Overraskelsesfester, psykologiske eksperimenter, teater, der, hvor den indeholdte part ikke lider skade. Og den eksploitative fabrication, hvor konstruktionen tjener den ene parts interesser på bekostning af den anden. Det er den eksploitative fabrication, der er relevant for ledelse.
Goffman noterer selv, at eksploitative fabrications kan være genstand for fx retlige sanktioner, netop fordi de påfører den i framingen indeholdte person, skade.
Framing effekten i ledelse
Framing effekten. Altså den velunderbyggede observation, at identisk information opfattes forskelligt afhængigt af dens præsentation, er dokumenteret i hundredvis af studier siden Kahneman og Tverskys nobelprisvindende forskning.
At “95 % overlever operationen” og “5 % dør af operationen” er logisk ækvivalente udsagn, der fremprovokerer fundamentalt forskellige reaktioner. Det er i sig selv efterhånden almen viden.
I ledelse er framing effekten allestedsnærværende, og den er ikke i sig selv problematisk. Enhver forandringskommunikation indebærer et valg af ramme. Enhver feedback-samtale indebærer et valg om, hvad der fremhæves, og hvad der nedtones. Det er normalt. Det er kommunikation.
Framingen bliver problematisk, når rammen ikke længere er en perspektivering af virkeligheden, men en substitution eller forvanskelse heraf. Når den leder, der sætter rammen, ved, at de elementer, der er indsat i rammen, ikke er sande, men vælger at præsentere dem, som var de sandheden.
Den konstruerede fornedrelse
Her forlader vi for en stund den akademiske komfortzone og taler om, hvad framing som fabrication ser ud i praksis.
Forestil dig en medarbejder, der fungerer i sin rolle. Ikke nødvendigvis fejlfrit, det er der ingen, der gør. Men kompetent og engageret. Nu sker der et skift. Ikke i medarbejderens præstation, men i lederens agenda. Måske er medarbejderen blevet for dyr. Måske er der en omstrukturering, der kræver, at nogen forsvinder. Måske handler det om noget så simpelt som personlig antipati. Årsagen er sekundær. Det, der er primært, er den proces, der nu sættes i gang.
Lederen begynder at konstruere en ramme. Små ting nævnes i sammenhænge, hvor de får uforholdsmæssig meget vægt. Styrker overses systematisk. Svaghederne, det være sig reelle eller konstruerede, gentages, dokumenteres (!) og deles med HR.
Der bygges en sag. Ikke en sag i juridisk forstand, men en narrativ sag: En sammenhængende historie, der forklarer, hvorfor medarbejderen ikke passer ind, ikke leverer og derfor ikke længere har en fremtid i organisationen.
Den gradvise forskydning i framing
Medarbejderen, der er indeholdt i denne ramme, oplever en gradvis forskydning. Ting, der før var normale, bliver pludselig problematiske. Feedback, der før var positiv, udebliver. Konteksten ændrer sig, uden at medarbejderen helt kan sætte fingeren på, hvornår det skete. Det er klassisk framing: Virkeligheden ændrer sig ikke. Rammen gør, og den er en konstruktion.
Framing og magt
Framing er uløseligt forbundet med magt. Den, der har magt til at definere rammen, har magt til at definere situationen. I en organisatorisk kontekst er det typisk lederen, der kontrollerer rammen, fordi lederen kontrollerer den narrative adgang: Hvad der skrives i MUS-referater, hvad der rapporteres opad. Og ikke mindst, hvad der deles med HR og hvad der kommunikeres efterfølgende til kollegerne.
Medieforskere har længe beskrevet dette med begrebet agenda-setting: Medierne bestemmer ikke, hvad folk tænker, men de bestemmer, hvad folk tænker på og om. Samme logik gælder i organisationer. Lederen bestemmer ikke, hvad andre i organisationen mener om en medarbejder. Men det er lederen, der bestemmer, hvilke informationer de mener det på baggrund af.
Det er her, Goffmans begreb om den eksploitative fabrication får sin fulde organisatoriske tyngde. Medarbejderen kan forsøge at bryde rammen med modfakta, men det kræver, at vedkommende først erkender, at der er en konstrueret ramme. Det i sig selv kræver, at vedkommende har adgang til et narrativt alternativ, der er stærkt nok til at konkurrere med lederens konstruktion.
I praksis er det sjældent tilfældet. Den asymmetri i viden, Goffman beskriver, er også en asymmetri i magtforholdet.
Framingen i kommunikation: Signalerne
Framingen i kommunikation i organisationer efterlader spor. Ikke altid åbenlyse spor, men genkendelige for den, der ved, hvad der skal kigges efter.
Et af de tydeligste signaler er selektiv dokumentation. Når en leder begynder at dokumentere fejl, der ikke tidligere blev betragtet som dokumentationsværdige, er det et rammeskift. Dokumentationen er i sig selv en framing-handling: Den signalerer, at noget er galt nok til at skulle registreres. Medarbejderen, der oplever dette, opfatter det som en ændring i forventninger. I virkeligheden er det ofte en ændring i agenda.
Et andet signal er kontekstberøvelse. En handling, der i sin fulde kontekst er fornuftig, præsenteres uden kontekst og fremstår dermed ufornuftig. Et tredje signal er generaliseringen: En enkelt hændelse beskrives med ord som “altid”, “aldrig” eller “generelt”. Rammen forstørrer enkeltstående begivenheder til mønstre, der aldrig har eksisteret på fast form.
Det fjerde signal
Et fjerde signal, som måske er det mest subtile, er, hvad man kunne kalde for det præventive narrativ. Lederen fortæller andre i organisationen om “udfordringer” med medarbejderen, før medarbejderen selv er klar over, at der er et problem. Når medarbejderen endelig reagerer, er rammen allerede låst for redigering. Kollegerne har allerede en forforståelse.
Medarbejderens version af virkeligheden kæmper imod en ramme, der var der først.
Fra framing til fabrication: Grænsen
Det er vigtigt at skelne mellem legitim framing og eksploitativ fabrication. Enhver leder framer. Det er en del af kommunikation. At vælge at præsentere en organisationsændring som en mulighed frem for en trussel er framing. At vælge at give feedback med fokus på fremtid frem for fortid er framing. Det er ikke problematisk i sig selv. Det er et udtryk for effektiv kommunikation.
Grænsen krydses, når rammen ikke længere er en perspektivering af sand information, men en konstruktion, der indeholder falsk information. Eller det kan være sand information arrangeret i en rækkefølge og kontekst, der producerer en falsk konklusion. Det er fabrication. Og det er i Goffmans terminologi eksploitativt, fordi det tjener den konstruerende parts interesser på bekostning af den i rammen indeholdte parts interesser.
Det mest besynderlige ved denne proces er, at den ofte er usynlig for alle undtagen de to parter, der er direkte involveret. Organisationen ser en leder, der håndterer en vanskelig personalesag. Medarbejderen ser en leder, der konstruerer en virkelighedsforvridning.
Begge oplevelser kan eksistere samtidigt, fordi rammen kun er synlig som ramme for den, der ved, at den udgør en konstruktion.
Den (u)synlige rammekonstruktion
Det mest besynderlige ved denne proces er, at den ofte er usynlig for alle undtagen de to parter, der er direkte involveret. Organisationen ser en leder, der håndterer en vanskelig personalesag. Medarbejderen ser en leder, der konstruerer en virkelighedsforvridning.
Begge oplevelser kan sameksistere, fordi rammen kun er synlig som ramme for de, der ved, at den er konstrueret til formålet.
Hvad kan man gøre?
Svaret er beklageligvis ikke helt enkelt. Framing som fabrication er svær at modarbejde, netop fordi dens styrke ligger i dens usynlighed. Men der er nogle principper, der er værd at holde fast i.
Det første er dokumentation, hvilket vil sige din egen. Ikke som et paranoidt forsvar, men som et ankerpunkt for virkeligheden. Når rammen omkring dig begynder at forskyde sig, har du brug for en reference til, hvad der faktisk skete. Datoer, beslutninger, resultater og konkret feedback. Dokumentation er et modtræk til den igangsatte kontekstberøvelse.
Det andet er ekstern verificering. Tal med mennesker uden for den ramme, din leder kontrollerer. Det handler ikke om at klage sin nød. Det handler om at realitetstjekke din opfattelse af virkeligheden. Fabrication har det bedst i isolation. Det er sværere at opretholde en konstrueret ramme, når der er flere perspektiver i spil.
Tidlig mønstergenkendelse af negativ framing
Det tredje er at genkende mønsteret tidligt. Når feedback-tonen skifter uden klar årsag, når dokumentationskravene ændrer sig, når kontekst systematisk udelades. Så er det ikke nødvendigvis framing. Men det kan det være. Og bevidstheden om, at det kan være, er i sig selv en påbegyndelse af eget forsvar.
Opsummering
Framing er et fundamentalt kommunikationsbegreb med dybe rødder i Goffmans sociologi og Kahneman og Tverskys beslutningspsykologi. I ledelse er framing et legitimt og nødvendigt redskab. Men det er samtidigt også et redskab, der misbruges.
Når framing bliver til fabrication, når rammen bevidst konstrueres med falske eller manipulerede elementer for at tjene den ene parts interesser: Der overskrides grænsen mellem at være kommunikation til ødelæggende manipulation af den i rammen indsatte person.
Det er ikke en sjælden grænseoverskridelse. Det er en systematisk mulighed, der er indlejret i enhver asymmetrisk magtrelation. Og det er netop derfor, det er værd at kende Goffmans begrebsapparat: Det handler meget lidt om at se fabrication overalt, men om at kunne genkende den, når den først emergerer.
