Hvert system har sin egen måde at træffe beslutninger på. At kommunikere, kontrollere og ligeledes at motivere på. Likert hævdede, at system 4 gav de bedste resultater overalt. Det holder bare ikke.
Det, der holder, er modellens evne til at vise, hvor en organisation står, og den afstand, der ofte er mellem det system, ledelsen siger, den har. Kontra det, medarbejderne oplever i hverdagen.
De fleste ledere, der får beskrevet Likerts fire systemer, indplacerer sig selv i system 3 eller 4. De spørger, de lytter og de involverer. Det er ikke en decideret løgn. Det er bare målt fra den forkerte side af bordet. Likert selv fandt det samme i 1960’erne: Når han spurgte ledelsen, lå organisationen i system 3.
Når han så spurgte medarbejderne, lå den i system 2. Den forskel er modellens egentlige fund, og det er stadig den mest anvendelige del af den.
Manden og metoden
Rensis Likert var amerikansk socialpsykolog og grundlægger af Institute for Social Research ved University of Michigan. Han er kendt for to ting, som stort set aldrig bliver nævnt i samme sætning. Den første er Likert-skalaen fra 1932. Altså, det er den svarskala fra “helt uenig” til “helt enig”, som stort set alle spørgeskemaer i verden bruger.
Her på Leder Nikolaj Mackowski bruger vi det eksakt samme i vores tests. Nuvel. Den anden er ledelsesteorien, som han udgav i bogen New Patterns of Management i 1961 og som han senere udbyggede i The Human Organization i 1967.
De to hænger sammen. Likert var en mand, der måler. Han var ikke filosof, og hans ledelsesteori voksede ud af tusindvis af spørgeskemaer udfyldt af medarbejdere og ledere i amerikanske virksomheder gennem 1950’erne.
Michigan-studierne, som de kaldes, undersøgte, hvad der adskilte afdelinger med høj produktivitet fra afdelinger med lav. Likert fandt så ud af, at forskellen sjældent lå i teknologien eller i medarbejderne. Den lå i, hvordan ledelsen behandlede dem i Likerts fire systemer.
Likerts fire systemer: De første 3
Likert ordnede det, han fandt, i fire systemer. Så indplacerede han det på en skala fra det ene yderpunkt til det andet. Hvert system kan beskrives på de samme syv dimensioner: Ledelsens tillid til medarbejderne. Motivationsform. Kommunikation. Interaktion. Beslutninger. Målsætning og til sidst kontrol.
Det er det, der gør Likerts fire systemer til en model og således ikke bare fire adjektiver.
System 1 kaldte han for udbyttende autoritært. Ledelsen har ingen tillid til medarbejderne. Beslutninger træffes i toppen, kommunikationen går nedad, motivationen er frygt og straf. Således er kontrollen total. Medarbejderne danner uformelle grupper, der modarbejder organisationens mål. Det gør de fordi det er den eneste magt, de har til hænde.
System 2 er såkaldt velvilligt autoritært. Ledelsen har en nedladende tillid, som en herre til en tjener. Beslutningerne træffes stadig i toppen, men nogle delegeres og kommunikationen går mest nedad. Motivationsdelen udgøres af belønning blandet med en vis mængde straf. Medarbejderne siger det, ledelsen gerne vil høre, og de uformelle grupper arbejder stadig imod. Nu bare mere diskret.
System 3 er den konsulterende. Ledelsen har en betydelig tillid, der dog ikke er fuld. Den spørger medarbejderne, før den beslutter, og beslutter så selv. Kommunikationen går begge veje, motivationen er belønning og en vis inddragelse. De uformelle grupper arbejder nogle gange med og nogle gange imod. Ledelsen, forstås.
Likerts system 4
System 4 er det deltagende. Ledelsen har fuld tillid. Beslutninger træffes der, hvor viden sidder, og i grupper. Kommunikationen rejser frit i alle retninger og motivationen er inddragelse og medansvar. Kontrollen ligger hos medarbejderne selv. De uformelle grupper og organisationens mål er de samme.
Forbindelsesleddet i de fire systemer
Det, der gør system 4 til mere end et ideal, er den organisationsform, Likert selv knyttede til det. Han kaldte den for linking pin. Altså, forbindelsesleddet. I Likerts fire systemer, er hver leder medlem af to grupper i et system 4. Den, pågældende leder, og den, pågældende selv, er medlem heraf sammen med sin egen chef og sine sideordnede.
Pågældende er forbindelsesleddet mellem de to, og beslutninger træffes i grupperne. Således ikke af den enkelte leder selv.
Det er en overraskende moderne tanke tilbage i 1961. Det er i grunden det, der siden er blevet kaldt distribueret ledelse. Det ligner til forveksling den måde hvorpå, vores danske organisationer siger, at de fungerer på. Pointen hos Likert var, at gruppen træffer bedre beslutninger end den enkelte. Det gør den, fordi den samlet set har mere viden, og at loyaliteten over for gruppen, får medarbejdere til at arbejde for organisationens mål i stedet for imod dem.
Det var hans svar på, hvorfor system 4-afdelinger leverede mere i Likerts fire systemer.
Hvor Likert selv tog fejl i Likerts fires systemer
Likert hævdede, at system 4 gav de bedste resultater. Det være sig altid og overalt. Det var en universel påstand, og det er selve den, der ikke holder sig ovenvande.
Det første problem er tiden. Likert fandt selv, at effekten af, at flytte en organisation mod system 4 først viste sig efter to-tre år. Oven i det skal lægges det faktum, at produktiviteten undervejs tit faldt.
Det er en ærlig observation, men den gør teorien tæt på umulig at afprøve. For en leder, der opnår dårligere og dårligere tal i to år, bliver skiftet ud, før de gode tal kommer. Det er samtidig grunden til, at system 2 er så sejlivet: Det virker på kort sigt, og det korte sigt er det eneste, langt de fleste ledere bliver målt på i dag.
Det andet problem kom fra en anden retning. Situationsteorierne, Fiedler i 1967 og Hersey og Blanchard i 1969. De viste os, at den rigtige ledelsesform afhænger af situationen. Det være sig af opgaven, af medarbejdernes erfaring og af tidspresset. En nyansat uden erfaring har ikke brug for system 4.
Vedkommende har derimod brug for klare instruktioner (S1, U1) og en organisation i akut krise har slet ikke tid til gruppebeslutninger. Likerts påstand om, at system 4 altid er bedst, blev afløst af en mere ubehagelig sandhed: ‘Det kommer an på’.
Det tredje problem er målingen. Likerts bevis i Likerts fire systemer var spørgeskemaer, og spørgeskemaer måler, hvad folk siger, at de oplever. Det er værdifuldt, men det er ikke det samme som produktivitet. Sammenhængen mellem det, medarbejderne oplever, og det, afdelingen leverer, er mindre entydig, end Likert fremstillede det som værende.
Det er den samme svaghed, som Collins og Nonaka senere havde: En overbevisende beskrivelse, der blev præsenteret som en forklaring.
Det der stadig virker i Likerts fire systemer
Hvis system 4 ikke altid er bedst, hvorfor så overhovedet bruge modellen? Fordi den gør én ting som ingen af situationsteorierne gør: Den viser afstanden mellem det, ledelsen tror, og det, medarbejderne oplever i hverdagen.
Likert udviklede et spørgeskema til formålet. Han kaldte det for Profile of Organizational Characteristics. Her kunne både ledere og medarbejdere indplacere organisationen på de syv dimensioner. Resultatet var i det store hele altid det samme: Ledelsen placerede sig et system højere, end medarbejderne gjorde.
Ledelsen sagde system 3, “vi spørger altid”. Medarbejderne sagde system 2, “de spørger, og så gør de, som de alligevel selv vil”. Den forskel er ikke en målefejl. Den er organisationens egentlige ledelsessystem, set fra den side, hvor effekterne for alvor mærkes.
Det er det som vores ledere kan bruge modellen til. Ikke til at stræbe efter system 4, for det kommer an på afdelingen. Ligesom det afhænger af opgaven og tidspunktet. Det er dog tilstrækkeligt til at finde ud af, hvor afdelingen faktisk står, og om det er der, man tror.
De fleste af vores arbejdspladser siger system 4 og lever i system 3. Når presset så stiger falder de til system 2, uden at nogen i ledelsen bemærker det. Det sker der fordi for det er i system 2, hvor medarbejderne siger det som ledelsen gerne vil høre.
I Likerts fire systemer tog Likert selv fejl i, at der findes ét rigtigt system. Han havde ret i det, der virkelig betyder noget: At ledelsens egen opfattelse af, hvordan den leder, er det dårligste mål, der findes. Samt, at det eneste, der tæller, er, hvad det ser ud som fra den anden side af bordet. Spørg dem.
Det var hele hans metode, og den holder stadig til dato.
