Hawthorne-effekten er formentligt en af de mest citerede opdagelse i ledelsens historie. Den er opkaldt efter en fabrik, ikke en forsker. Hawthorne Works var Western Electrics kæmpeanlæg uden for Chicago, hvor der fra 1924 til 1932 blev lavet en række forsøg. Disse forsøg skulle finde ud af, hvad der fik arbejdere til at producere mere.
Svaret, som eftertiden tog med sig, var, at det ikke var lyset, pauserne eller lønnen. Det var så simpelt som at nogen interesserede sig for dem. Det svar grundlagde human relations-bevægelsen (HR), gjorde Elton Mayo berømt og gav ledelse et menneskesyn, Taylor ikke selv havde.
Det er bare ikke helt det, forsøgene viste.
Forsøgene i Hawthorne
Hawthorne-effekten begyndte uden Mayo. I 1924 ville fabrikken undersøge, om bedre belysning gav højere produktivitet. Så man skruede op for lyset i én afdeling og målte. Produktionen steg. Så skruede man ned igen. Produktionen steg stadig. Man skruede ned til noget, der svarede til måneskin, og først der faldt den.
Lyset i sig selv forklarede ingenting, og ingeniørerne, der havde regnet med en pæn kurve, stod med et resultat, de ikke forstod. Det var her, Western Electric i 1928 hentede Elton Mayo ind, og han var en australsk psykolog ved Harvard Business School. Han fik til opgave at forklare, hvad der skete.
Det andet forsøg er det berømte. Fem kvinder, der samlede relæer, blev flyttet til et separat rum, hvor man i fem år ændrede på arbejdsvilkårene. Pauser, kortere dage, gratis frokost, akkordløn, og derefter fjernede ændringerne igen. Produktionen steg næsten uanset hvad.
Mayos forklaring var, at kvinderne var blevet set. De var blevet spurgt, inddraget og behandlet som mennesker med en mening om deres eget arbejde. Det var den opmærksomhed, ikke pauserne, der gjorde forskellen.
Det tredje forsøg
Det tredje forsøg, bank wiring room, hvor fjorten mænd blev observeret i deres vanlige omgivelser, viste det modsatte. Altså af, hvad Taylor ville have forudsagt: Gruppen holdt produktionen nede på et niveau, den selv havde besluttet, og den, der arbejdede for hurtigt, blev irettesat af kollegerne. Således ikke af ledelsen. De uformelle normer slog akkordløn.
Hvad Mayo tog med sig fra Hawthorne-effekten
Mayo samlede det i bogen The Human Problems of an Industrial Civilization fra 1933. Hans kolleger Roethlisberger og Dickson skrev den store rapport Management and the Worker i 1939. Budskabet var, at arbejderen ikke er et par hænder med handsker på, der reagerer på lys og løn. Nej, medarbejderen er et socialt menneske, hvis indsats afhænger af, om han føler sig set, hørt og del af en gruppe.
Det var et opgør med scientific management, hvor Taylor havde brugt 30 år på at måle den enkelte bevægelse og betale for den. Det blev grundlaget for alt det, der siden blev kaldt human relations: Medarbejdersamtaler, trivselsmålinger, gruppeledelse og, meget senere, Maslow, Herzberg og McGregors teori Y.
Fabrikken selv tog det til sig på en måde, der er værd at bemærke. Western Electric satte et interviewprogram i gang, hvor over 20.000 medarbejdere blev interviewet om deres arbejde. Det skete ikke for at ændre noget bestemt, men for at lytte. Det var det første systematiske forsøg på at spørge medarbejdere, hvordan de havde det, og det er stamfaderen til enhver MUS-samtale og trivselsundersøgelse siden.
Så meget skete for Hawthorne-effekten.
Hawthorne-effekten i dag
Begrebet bruges i to betydninger, og de bør holdes adskilt fra hinanden. Den første er den ledelsesmæssige: Mennesker yder mere, når de bliver set, og det er en pointe, der stadig holder. Uanset, hvad forsøgene ellers viste.
Den anden er den metodiske: Folk ændrer adfærd, fordi de ved, de bliver observeret, og derfor måler et forsøg ofte observationen. Det er således ikke det, man ville undersøge. Den anden betydning er den, forskere mener, når de advarer mod Hawthorne-effekten. Den i sig selv gælder også for enhver trivselsmåling, ethvert pilotprojekt og enhver afdeling, direktionen pludselig interesserer sig for.
Det, der går godt, mens man kigger, går ikke nødvendigvis godt, når man holder op.
For en leder er det den første betydning, der er brugbar, og den anden, der er farlig. Den første siger, at opmærksomhed er en ledelsesressource, og at den koster mindre end de fleste andre. Den anden siger, at det, man måler i et forsøg, en pilot eller en ny afdeling, ofte er effekten af at blive målt. Derfor skal man skal vente, til nyhedsværdien er gået af, før man tror på tallene i Hawthorne-effekten.
Kritik af Hawthorne-effekten
Det ubehagelige ved historien er, at den ikke holder, når man går tilbage til tallene. I 1978 genanalyserede to sociologer de oprindelige data fra relærummet og fandt, at produktionsstigningen kunne forklares næsten fuldt ud af tre ting. Det havde ikke noget med opmærksomhed at gøre: To af de fem kvinder blev udskiftet undervejs med nogle, der arbejdede hurtigere. Der blev indført strammere disciplin, og depressionen i 1929 gjorde, at folk holdt på deres job.
I 2011 fandt to økonomer de oprindelige data fra lysforsøgene, som alle troede var gået tabt. Tallene viste, at der stort set ingen Hawthorne-effekt var i dem. Produktionen steg om mandagen, uanset lyset, fordi folk havde haft fri om søndagen.
Mayos egen rolle er også blevet diskuteret. Han var ikke med fra begyndelsen, han lavede ikke forsøgene, og han var en begavet formidler, der fortalte en historie. En historie, som passede til en tid, der var træt af Taylor.
Historien var bedre end dataene, og det er den, der overlevede. Det gør ikke human relations forkert. Maslow, Herzberg, Deci og Ryan og hele den forskning, der fulgte, har siden vist, at mennesker faktisk yder mere, når de bliver set, hørt og inddraget.
Men de viste det med bedre metoder, end Mayo havde. Hawthorne-effekten er altså et rigtigt fund, der kom ud af et forkert forsøg, og det er værd at huske, næste gang nogen citerer den som bevis. Den er en god idé.
Den er ikke et bevis.
