Krav-kontrol-modellen er en meget anvendt forklaringer på, hvorfor nogle job slider medarbejderne ned. For paradokset er, at andre job med lige så meget pres faktisk gør dem stærkere.
Den blev udviklet af den amerikanske sociolog Robert Karasek i 1979. Pointe er lige så enkel,og stadig overset: Det er ikke kravsmængden, der afgør, om et arbejde er sundt. Det er derimod forholdet mellem krav og kontrol.
Hvem var Robert Karasek i grunden?
Robert Karasek er amerikansk sociolog og arbejdsmiljøforsker. Han er født i 1944. Han præsenterede modellen i artiklen Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain i 1979. Det var på et tidspunkt, hvor stressforskningen primært kiggede på den enkelte medarbejders personlighed og resiliens.
Karasek vendte blikket væk fra dette. Han spurgte ikke, hvad der var galt med mennesket, men hvad der var galt med jobbet.
Krav-kontrol-modellen fik sit helt store gennembrud i Skandinavien. Her arbejdede Karasek sammen med den svenske stressforsker Töres Theorell. Sammen udgav de i 1990 bogen Healthy Work. Det er i denne udgave, de fleste arbejdsmiljøansatte kender til teorien fra.
Det er således også grunden til, at den fylder så meget i vores arbejdsmiljølovgivning og i Arbejdstilsynets vejledninger. Altså, hvor “indflydelse på eget arbejde” står listet som et selvstændigt krav.
De to dimensioner i krav-kontrol-modellen
Modellen bygger på to akser.
Krav er det pres, arbejdet lægger på medarbejderen. Arbejdsmængde, tempo, deadlines, modstridende forventninger og følelsesmæssig belastning. Krav er ikke i sig selv skadelige. Et job uden krav er ikke et job særlig mange gider beskæftige sig med i længden.
Kontrol er medarbejderens mulighed for at påvirke, hvordan arbejdet udføres. Karasek kaldte det for decision latitude og delte det i to: Beslutningsfrihed, altså om du selv bestemmer rækkefølge, metode og tempo, og færdighedsudnyttelse. Det vil sige om jobbet kræver, at du bruger og udvikler det, du i forvejen kan.
Når de to akser krydses, opstår fire typer af job. Det er i de fire felter, modellens værdi sandfærdige ligger begravet.
De fire jobtyper
Høj belastning: Høje krav og lav kontrol. Det er her, stressen bor. Medarbejderen presses uden mulighed for selv at justere. Klassiske eksempler er samlebåndsarbejde, callcentre med scripts og tidsmålinger. Ligeledes ses det i store dele af plejesektoren, hvor opgaverne er dikteret ude- og oppefra og tempoet er på forhånd givet.
Karaseks forskning viste, at netop den kombination hænger sammen med forhøjet risiko for hjerte-kar-sygdom, depression og udbrændthed.
Aktive job: Høje krav og høj kontrol i krav-kontrol-modellen. Her er presset lige så stort. Dog er det sådan, at medarbejderen selv vælger, hvordan arbejdet håndteres. Det er læger, advokater, ledere, håndværksmestre og de fleste selvstændige. Kravene er høje, bevares, men de opleves som udfordringer og ikke som belastning. Det sker fordi der er plads til at løse dem.
Karasek kaldte dem aktive, fordi de fremmer læring og udvikling.
Passive job: Lave krav og lav kontrol. Jobbet er ikke stressende. Det er til gengæld heller ikke udviklende. Medarbejderen gør, som der bliver sagt, hvilket formentligt er meget lidt. Over tid mister medarbejdere i passive job både færdigheder og eget initiativ.
Det er således en af modellens mindre kendte, men særdeles vigtige pointer. For lidt er simpelthen også skadeligt i længden.
Lav belastning: Lave krav og høj kontrol. Det lyder behageligt, og det er det også. Det er så faktisk også meget sjældent et job, medarbejderne bliver i, i længere tid af gangen. Der er frihed, men ikke meget at bruge den til.
Den tredje dimension i krav-kontrol-modellen: Social støtte
I 1988 tilføjede Jeffrey Johnson og Ellen Hall en tredje akse, som Karasek og Theorell senere tog til sig. Den handler om social støtte. Det er den hjælp, anerkendelse og opbakning, medarbejderen får fra kolleger og nærmeste leder.
Pointen her er, at støtte virker som en buffer. Et job med høje krav og lav kontrol er stadig et belastende job. Men hvis medarbejderen har kolleger, der træder til, og en leder, der lytter, bliver den skadelige effekt analogt mindre. Omvendt er det samme job uden støtte det farligste som modellen beskriver. Karasek og Theorell kaldte det iso-strain, altså isoleret belastning, og det er den kombination, der oftest ender i sygemeldinger.
Den udvidede model kaldes krav-kontrol-støtte-modellen i opposition til krav-kontrol-modellen og det er den, der i dag ligger til grund for de fleste af vores trivselsmålinger.
Hvad betyder det for ledelse?
Den mest brugbare indsigt er, at lederen sjældent er i stand til at sænke kravene. Dog kan han/hun nemt hæve kontroltrykket. Kravene kommer fra kunder, budgetter og lovgivning. De forsvinder ikke, fordi lederen gerne selv vil for, hvem bestemmer rækkefølgen, metoden og tempoet? Det er lederens beslutning.
En medarbejder, der selv har tilladelse til at planlægge sin dag, tåler langt mere pres end en, der får dagen dikteret time for time.
Den anden indsigt er, at kontrol skal være saglig og således reel. Mange organisationer taler om medindflydelse og selvledelse. Mens de i praksis kun giver indflydelse på det, der ikke betyder noget. Medarbejderne må vælge farven på kontoret. Selve udførslen af opgaven er bestemt andetsteds fra. Det er ikke kontrol i Karaseks forstand, og det ved medarbejderne udmærket godt.
Den tredje er, at støtte er en ledelsesopgave, hvilket er meget mere end bare endnu en kulturting. Når en afdeling presses, er det lederen, der afgør, om folk står alene eller sammen. Det afgøres af, om lederen er til stede. Om der er tid til at hjælpe hinanden, og om fejl mødes med spørgsmål eller med skyld.
Nødvendige forbehold
Krav-kontrol-modellen er en forenkling, og det vidste Karasek også godt selv. Krav og kontrol er brede begreber, og to job med samme placering i skemaet kan sagtens opleves vidt forskelligt. Det afhænger nemlig af, hvem der sidder i dem. Modellen forklarer tendenser i grupper, og siger meget lidt om den enkelte medarbejder.
Den siger også for lidt om, hvor høje kravene må blive. Et aktivt job er sundt. Det giver dog sig selv, at det ikke kan fortsætte i det uendelige. En leder med fuld kontrol og 70 timers arbejdsuge er ikke i et aktivt job. Der er det ligegyldigt, hvad skemaet så ellers siger. Der er en grænse, hvor kontrol ikke længere kan kompensere for mængden.
Og så modellen handler om arbejdet og ikke om livet. Belastning fra hjemmet, økonomi og helbred tæller også selvom de ikke er opført i skemaet. Senere modeller, som Siegrists indsats-belønnings-model, har forsøgt at udfylde nogle af hullerne.
Lederen kan yderst sjældent sænke kravene. Det er dog stort set altid muligt, at hæve kontrollen. Såfremt den er reel. Støtte er en ledelsesopgave. Men modellen er en forenkling, der beskriver grupper og ikke enkeltpersoner. Den siger for lidt om, hvor høje kravene må blive, før kontrol holder op med at afhjælpe.
Det med småt om krav-kontrol-modellen
Robert Karasek udviklede krav-kontrol-modellen i 1979 og udbyggede den med Töres Theorell i 1990. Den krydser krav og kontrol i fire jobtyper, som er: Høj belastning, aktive, passive og lav belastning.
Høje krav kombineret med lav kontrol er den stressende kombination. Derimod er høje krav med høj kontrol udviklende. Social støtte, tilføjet af Johnson og Hall i 1988, virker som buffer.
For ledere er pointen, at kontrollen er det håndtag, de faktisk har adgang til, og at den kun virker, hvis den er reel.
