I nogle organisationer eksisterer et nyt begreb: lotteriledelse. For selvom medarbejdere leverer stærke resultater, opnår høje evalueringsscorer og skaber dokumenteret værdi, så kan de risikere at opleve, at deres indsats ikke fører til den forventede anerkendelse eller tryghed.
Omvendt kan medarbejdere med svagere præstationer opleve fortsat ansættelse og forfremmelse. Når sammenhængen mellem præstation og konsekvens bliver uklar eller arbitrær, befinder organisationen sig i et ledelsesmønster, som kan kaldes lotteriledelse.
Lotteriledelse kan også betegnes som cowboyledelse, revolverledelse eller utydelig ledelse. Fælles for disse begreber er, at de beskriver ledelsespraksis, hvor medarbejdere ikke kan forudsige, hvad der fører til succes eller fiasko. Det bliver som at trække et lod i en tombola: Der er kun to udfald – vind eller forsvind. Men logikken bag udfaldet er uklar.
Den psykologiske kontrakt bygger på tillid, forudsigelighed og konsistens. Det sikrer, at medarbejderen oplever, at organisationen overholder sine implicitte løfter. At hårdt arbejde belønnes, at retfærdighed råder, at kompetence anerkendes. Således styrkes den relationelle kontrakt. Når organisationen bryder disse forventninger, opleves det som et tillidsbrud.
Den psykologiske kontrakt: Fundamentet for forventningsafstemning
Hvis vi skal forstå, hvorfor lotteriledelse er problematisk, må vi først forstå begrebet om den psykologiske kontrakt. Begrebet er udviklet af organisationspsykolog Denise Rousseau og beskriver de uudtalte, gensidige forventninger og forpligtelser mellem medarbejder og arbejdsgiver.
Den psykologiske kontrakt adskiller sig fra ansættelseskontrakten. Ansættelseskontrakten er formel, skriftlig og juridisk bindende. Den specificerer løn, arbejdstid, opsigelsesvarsel og andre målbare forhold. Den psykologiske kontrakt er derimod uformel, subjektiv og baseret på opfattede løfter og forventninger.
Rousseau skelner mellem to typer psykologiske kontrakter:
Den relationelle kontrakt er værdibaseret og langsigtet. Medarbejderen investerer loyalitet, engagement og tillid i organisationen med en forventning om, at organisationen opfører sig ordentligt. Det indebærer, at organisationen agerer i overensstemmelse med sine værdier, udviser konsistens i belønningsstrukturer og behandler medarbejdere respektfuldt og retfærdigt.
Den transaktionsbaserede kontrakt er kortsigtet og fokuserer på direkte udveksling. Medarbejderen leverer arbejdskraft, organisationen betaler lønnen hver måned. Når tilliden til organisationen svækkes, skifter medarbejdere typisk fra en relationel til en transaktionsbaseret kontrakt. De trækker sig fra det store organisatoriske fællesskab og fokuserer på et snævert noget-for-noget-forhold.
Lotteriledelse: Når den psykologiske kontrakt bryder sammen
Lotteriledelse kendetegnes ved systematisk mangel på forudsigelighed og konsistens. Medarbejdere kan ikke identificere en klar sammenhæng mellem deres indsats og konsekvenserne. Det bryder fundamentalt med den psykologiske kontrakt.
Lotteriledelse følger et typisk mønster:
Arbitrære beslutninger uden begrundelse. Beslutninger om forfremmelse, fyring, tildeling af opgaver eller belønning træffes uden klare kriterier. Medarbejdere oplever, at beslutninger virker tilfældige eller politisk motiverede frem for baseret på præstation eller kompetence.
Inkonsistent anvendelse af regler. Samme adfærd har forskellige konsekvenser for forskellige medarbejdere. En medarbejder kan blive irettesat for noget, som en anden medarbejder gør uden konsekvens. Det skaber oplevelse af uretfærdighed og favorisering.
Manglende transparens. Ledelsen kommunikerer ikke klart, hvilke forventninger der er til medarbejderne. Eller hvordan præstation evalueres. Medarbejdere kender ikke de kriterier, som deres arbejde bedømmes efter, og derfor får de ingen mulighed for at tilpasse deres indsats.
Uforudsigelige reaktioner. Samme handling udløser ros den ene dag og kritik den næste. Alt afhængigt af lederens humør, det politiske pres eller andre faktorer. Alt sammen noget som medarbejderen ikke har indsigt i.
Frakobling af resultater og konsekvenser. Medarbejdere med stærke præstationer oplever ikke anerkendelse eller tryghed, mens medarbejdere med svagere præstationer oplever forfremmelse eller fastholdelse. Sammenhængen mellem indsats og belønning bliver diffus.
Konsekvenserne af lotteriledelse
Forskning i dårlig ledelse viser, at konsekvenserne strækker sig langt ud over den enkelte medarbejders oplevelse. Lotteriledelse påvirker både individer, teams og organisationen som helhed.
Konsekvenser for medarbejdere
Reduceret motivation og engagement. Når hårdt arbejde ikke fører til anerkendelse eller tryghed, falder motivationen. Medarbejdere stiller spørgsmålet: Hvorfor skulle jeg yde ekstra, når det alligevel ikke gør en forskel? Det fører til lavere produktivitet og mindre innovation.
Øget stress og usikkerhed. Uforudsigelighed skaber kronisk usikkerhed. Medarbejdere ved ikke, om de er sikre i deres stilling, eller om de pludselig står over for konsekvenser uden forudgående advarsel.
Forskning fra Statens Arbejdsmiljøinstitut i Norge viser, at medarbejdere, der oplever dårligt støttende lederskab, har omkring 50 procent højere risiko for langtidssygefravær end medarbejdere med en støttende leder.
Erosion af den psykologiske kontrakt. Medarbejdere skifter fra en relationel til en transaktionsbaseret kontakt. De investerer ikke længere loyalitet eller ekstra indsats i organisationen. I stedet fokuserer de på at beskytte sig selv, minimere risiko og gøre præcis det, der står i ansættelseskontrakten. Hverken mere eller mindre.
Mistillid og defensiv adfærd. Når medarbejdere ikke kan stole på, at organisationen opfører sig retfærdigt, begynder de at agere defensivt. De bruger tid på at dokumentere deres arbejde, dække sig ind over for mulige trusler og undgå at tage risici. Det reducerer effektiviteten og skaber et utrygt arbejdsmiljø.
Lotteriledelse og dets konsekvenser for organisationen
Lotteriledelse har også målbare konsekvenser for organisationens overall performance.
Højere personaleomsætning. Medarbejdere, der oplever arbitrær og uforudsigelig ledelse, søger væk. Forskning viser, at medarbejdere oftere forlader ledere end jobfunktioner. Høj personaleomsætning skaber kontinuerlige rekrutterings- og træningsomkostninger. I slipstrømmen går institutionel viden tabt.
Højere sygefravær. Stress og usikkerhed fører til øget sygefravær. Forskning dokumenterer, at manglende støttende lederskab er associeret med både fysiske lidelser som nakke- og skuldersmerter. Desuden resulterer det også i mentale lidelser som angst og depression.
Kulturel skade. Lotteriledelse skaber en kultur præget af mistillid, frygt og politisk manøvrering. Medarbejdere bruger energi på at beskytte deres position frem for at samarbejde og løse opgaver. Det underminerer organisationens evne til at tiltrække og fastholde talentfulde medarbejdere.
Tab af innovation. Innovation kræver, at medarbejdere tør tage risici, eksperimentere og fejle. I et miljø præget af uforudsigelighed og arbitrære konsekvenser bliver risikovilligheden minimal. Medarbejdere holder sig til det sikre, det kendte og det, som ikke fører til negative konsekvenser.
Hvorfor opstår lotteriledelse?
Lotteriledelse er meget sjældent et bevidst valg. Ledere vågner ikke op og beslutter sig for at skabe arbitrær uforudsigelighed. Fænomenet opstår typisk som følge af en kombination af faktorer:
Manglende ledelseskompetence. Nogle ledere mangler den nødvendige selvbevidsthed, uddannelse eller erfaring til at lede konsistent og retfærdigt. De er blevet forfremmet baseret på faglig ekspertise uden tilstrækkelig træning og uddannelse i ledelse. Som en følge heraf reagerer de impulsivt, inkonsistent eller baseret på personlige præferencer frem for professionelle kriterier.
Tidspress og mangel på ressourcer. Ledere, der rapporterer om for lidt tid til at lede, falder tilbage på impulsive beslutninger eller lade tingene “skabe friktion og gå” (laissez-faire ledelse). Det skaber inkonsistens, fordi beslutninger træffes ad hoc uden systematisk overvejelse.
Politisk pres og skjulte dagsordener. I nogle organisationer er der politiske dagsordener, magtspil eller personlige konflikter, som påvirker beslutninger. Når ledere træffer beslutninger baseret på politiske hensyn frem for objektive kriterier, bliver udfaldet uforudsigeligt for medarbejderne.
Uegnet personlighed. Mange ledere er fundamentalt uegnede til lederrollen. Det skyldes ofte personlighedstræk som impulsivitet, manglende empati, behov for dominans eller ude af stand til at håndtere kompleksitet. Sådanne ledere udøver destruktiv ledelse, hvor fjendtlighed, chikane, latterliggørelse eller brug af syndebukke bliver resultatet.
Organisationskultur uden konsekvens. Hvis organisationskulturen tillader eller tolererer dårlig ledelse, fortsætter lotteriledelse uantastet. Når ledere ikke holdes ansvarlige for deres ledelsespraksis, og når der ikke er konsekvenser for arbitrære beslutninger, manglende transparens eller inkonsistent behandling: mønstret rodfæstes.
Hvordan adskiller professionel ledelse sig fra lotteriledelse?
Professionel ledelse bygger på principper, der direkte modsiger lotteriledelse. Hvor lotteriledelse er uforudsigelig, er professionel ledelse konsistent. Hvor lotteriledelse er arbitrær, er professionel ledelse baseret på klare kriterier.
Transparens og klare forventninger
Professionel ledelse kommunikerer eksplicit, hvad der forventes af medarbejderne. Ledere definerer klare mål, succeskriterier og evalueringsparametre. Medarbejdere ved, hvad der kræves for at lykkes, og hvordan deres præstation vil blive bedømt.
Det skaber forudsigelighed. Medarbejdere kan orientere deres indsats mod klare mål og kan forvente, at deres præstation vurderes objektivt.
Konsistens i behandling og beslutninger eksisterer ikke i lotteriledelse
Professionel ledelse anvender de samme kriterier og standarder konsekvent på tværs af medarbejdere og situationer. Samme adfærd fører til samme konsekvens, uanset hvem der udviser adfærden. Det skaber retfærdighed og tillid.
Konsistens er ikke det samme som rigiditet. Situationsbestemt ledelse anerkender, at forskellige medarbejdere har forskellige udviklingsniveauer og behov. Men tilpasningen sker baseret på klare, objektive kriterier. Ikke på tilfældigheder eller favorisering som i lotteriledelse.
Begrundede beslutninger
Når professionelle ledere træffer svære beslutninger om fyring, forfremmelse eller omstrukturering, kommunikerer de begrundelsen. Medarbejdere forstår, hvorfor beslutningen er truffet, selv når de ikke er enige. Det opretholder tilliden til, at beslutninger træffes rationelt og ikke arbitrært.
Anerkendende og støttende ledelse
Professionel ledelse anerkender medarbejderes præstationer, giver konstruktiv feedback og støtter udvikling. Forskning viser, at det støttende lederskab reducerer risikoen for både fysiske og psykiske helbredsproblemer. Samtidigt øger det medarbejdernes engagement og loyalitet.
Anerkendelse skal være specifik og rettidig. Vage ros eller generelle komplimenter har begrænset effekt. Konkret anerkendelse af specifikke præstationer styrker den psykologiske kontrakt.
Psykologisk tryghed
Professionel ledelse skaber psykologisk tryghed, hvor medarbejdere føler sig trygge ved at tage risici. Og også stille spørgsmål, udfordre status quo og indrømme fejl. Det kræver, at ledere reagerer på fejl med læring frem for straf, og at de inviterer til perspektiver. Også selvom disse udfordrer lederens egne synspunkter.
Psykologisk tryghed er fundamentet for innovation, da det giver medarbejdere mod til at eksperimentere og prøve nye tilgange.
Generaliseret case: Når selv ikke performance beskytter
Forestil dig en afdelingsleder i en teknisk organisation, der over næsten 12 måneder har opnået følgende:
- Ledelsesscore på 93 ud af 100 i en formel medarbejderevaluering
- Medarbejderengagement på 87 ud af 100
- Dokumenteret skabt værdi på over 900.000 kroner gennem tekniske rapporter af høj kvalitet
- Forbedret proceseffektivitet og dækningsgrad
På overfladen indikerer ovenstående succes. Medarbejderne er engagerede, lederen scorer højt på ledelseskompetencer, og der er målbar værdiskabelse. I en organisation med professionel ledelse vil det føre til anerkendelse, tryghed og mulighed for udvikling.
Men i en organisation præget af lotteriledelse fører samme præstation til det modsatte. Lederen bliver fyret kort før tolvmåneders-grænsen. Det er netop det tidspunkt hvor dansk ansættelsesret kræver saglig begrundelse for opsigelse. Fyringen sker uden forudgående advarsel, uden udviklingssnak og uden klar begrundelse, der relaterer til de målte resultater.
Hvad fortæller det medarbejdere i organisationen? Det sender et signal om, at performance ikke beskytter. At dokumenterede resultater ikke har betydning. At tilliden til den psykologiske kontrakt: Hårdt arbejde belønnes, at kompetence anerkendes. Men selv ikke det kan påregnes.
For den fyrede leder er konsekvenserne personlige og alvorlige. Men for organisationen er konsekvenserne bredere. Øvrige medarbejdere observerer, at selv stærk performance ikke garanterer tryghed. De justerer deres adfærd derefter: De investerer mindre loyalitet, beskytter sig selv mere aktivt og overvejer alternative jobmuligheder.
Det er definitionen på lotteriledelse i praksis. Ikke fordi der ikke var resultater. Men fordi sammenhængen mellem resultater og konsekvens blev arbitrær.
Forebyggelse og håndtering af lotteri som ledelsesteori
Lotteriledelse som fænomen kan forebygges gennem systematisk fokus på ledelseskvalitet og organisationskultur.
Rekruttering og udvælgelse af ledere
Organisationer skal anvende systematisk screening ved rekruttering til lederstillinger. Det indebærer ikke kun at vurdere faglig kompetence, men også at undersøge kandidaters ledelsesmæssige egnethed. Personlighedstests, referencesamtaler med tidligere medarbejdere og strukturerede interviews om ledelsesfilosofi, afslører tegn på manglende kompetence eller personlig uegnethed.
Lederuddannelse og coaching i bekæmpelsen af lotteriledelse
Ledere skal have systematisk uddannelse i ledelse. Det skal inkludere mere end teorier og metoder. Det skal også indeholde træning i selvbevidsthed, kommunikation, konflikthåndtering og psykologisk tryghed. Ledercoaching hjælper ledere med at identificere blinde vinkler, udvikle deres egenpraksis og navigere i komplekse situationer.
Klare evalueringskriterier
Organisationer skal definere eksplicitte kriterier for, hvordan medarbejdere evalueres. Kriterier skal kommunikeres tydeligt og anvendes konsistent. Evalueringer skal dokumenteres, og medarbejdere skal have mulighed for at forholde sig til feedbacken og justere deres indsats.
Feedback-kultur
I en stærk feedback-kultur, hvor både positiv og konstruktiv feedback gives løbende, reduceres risikoen for pludselige, uforklarlige beslutninger. Medarbejdere, der modtager regelmæssig feedback, ved hvor de står og har mulighed for at forbedre sig.
Konsekvens for dårlig ledelse
Organisationer skal holde ledere ansvarlige for deres ledelsespraksis. Det kan man sikre gennem 360-graders evalueringer, medarbejdertilfredshedsundersøgelser og exit-interviews. Når dårlig ledelse identificeres, skal der være konsekvenser. Enten i form af udviklingsindsatser eller i værste fald fjernelse fra lederrollen.
Støtte til medarbejdere
Medarbejdere, der udsættes for lotteriledelse, skal have adgang til støtte. Det kan være via HR, medarbejderrepræsentanter, fagforeninger eller psykologisk rådgivning. Organisationer skal have klare procedurer for, hvordan medarbejdere kan rapportere problematisk ledelse uden frygt for repressalier.
Afsluttende bemærkninger
Lotteriledelse underminerer fundamentet for et velfungerende arbejdsliv: den psykologiske kontrakt mellem medarbejder og arbejdsgiver eroderes. Når sammenhængen mellem præstation og konsekvens bliver arbitrær, mister medarbejdere motivation, tillid og engagement. Organisationen lider under øget personaleomsætning, lavere produktivitet, højere sygefravær og en kultur præget af mistillid.
Professionel ledelse bygger på transparens, konsistens, retfærdighed og støtte. Den skaber forudsigelighed, så medarbejdere ved, hvad der forventes. Samtidigt kan de stole på, at deres indsats anerkendes. Den opretholder den psykologiske kontrakt og skaber grundlag for tillid, engagement og fælles værdiskabelse.
For ledere handler det om at forstå, at ledelse ikke er en position. Det skal være en god en praksis. En praksis der kræver selvbevidsthed, kompetence og konsistens. En praksis hvor medarbejdere behandles som professionelle partnere med legitime forventninger – ikke som lodder i en tombola.
