Motivationsteorier og procesteorier fungerer bedst sammen

De fleste, der beskæftiger sig med ledelse, kender til motivationsteorier. Herzbergs to-faktor teori. Maslows behovshierarki. McClellands behovsteori. De forklarer, hvad der driver mennesker. Hvad der skaber engagement, tilfredshed og viljen til at yde.

Færre kender til procesteorier som Vrooms forventningsteori, Lockes målsætningsteori, og Banduras self-efficacy, der forklarer, hvordan motivation omsættes til handling. Og endnu færre forstår, at ingen af de to kategorier alene kan forklare, hvad der faktisk sker i en organisation.

Denne artikel handler om grænseværdierne i motivations- og procesteori. Om hvad der sker, når du anvender den ene uden den anden, og om den tredje variabel: Den opfattede retfærdighed, der kan torpedere begge dele.

Motivationsteorier: Hvad driver mennesker?

Motivationsteorier er indholdsteorier. De beskriver, hvad der motiverer, hvilke behov, ønsker eller faktorer, der skaber drivkraft. Herzberg siger, at tilfredshed og utilfredshed er to uafhængige dimensioner: Vedligeholdelsesfaktorer som løn, fysiske rammer og jobsikkerhed kan fjerne utilfredshed, men de kan ikke skabe motivation.

Motivation kræver motivationsfaktorer: Ansvar, anerkendelse, udvikling og meningsfuldt arbejde.

Maslow ordner behovene hierarkisk og antager, at lavere behov skal opfyldes før højere behov bliver relevante. McClelland identificerer tre dominerende behov: Præstation, tilhørsforhold og magt og argumenterer i samme ombæring for, at den relative styrke af disse behov varierer fra person til person.

Det er her, procesteorierne træder ind.

Motivationsteorier er stærke til at diagnosticere. De giver dig et sprog for, hvad der foregår inde i medarbejderen. Men de fortæller dig ikke, hvordan medarbejderen bevæger sig fra behov til handling. De beskriver drivkraften. De beskriver ikke transmissionen.

Procesteorier: Hvordan motivation bliver til handling

Procesteorier beskriver den kognitive proces, der forbinder motivation med adfærd. Victor Vrooms forventningsteori siger, at motivation er et produkt af tre faktorer: Forventning (kan jeg klare opgaven?), instrumentalitet (fører præstationen til et resultat?) og valens (er resultatet noget, jeg værdsætter?). Hvis bare én af de tre faktorer er nul, er produktet nul. Motivation gange nul, vil altid være et nul.

Edwin Lockes målsætningsteori tilføjer, at specifikke og udfordrende mål i sig selv er motiverende. Men det er forudsat at medarbejderen accepterer målet og har adgang til feedback. Albert Banduras begreb om self-efficacy beskriver den selvopfattelse, der afgør, om en person overhovedet tror, de kan lykkes med opgaven.

Procesteorier er stærke til at forklare, hvordan beslutningen om at handle træffes. Men de antager, at den kontekst, hvori beslutningen træffes, er nogenlunde stabil og retfærdig. Det er en antagelse, der meget ofte ikke holder.

Nu erkender vi en direkte sammenhæng mellem motivationsteorier og procesteorier.

De to fragmenter sammen

Når du kombinerer motivationsteorier og procesteorier, får du et mere komplet billede. Herzberg fortæller dig, at medarbejderen har brug for anerkendelse og udviklingsmuligheder. Vroom fortæller dig, at medarbejderen kun handler på det behov, hvis vedkommende tror, at indsatsen fører til præstation. Præstationen fører til belønning, og at belønningen er noget værd.

Det er to fragmenter sat sammen, og de giver mere mening i kombination end hver for sig. Motivationsteorien identificerer brændstoffet. Procesteorien beskriver motoren. Sammen forklarer de en stor del af, hvad der driver menneskelig adfærd i organisationer.

Men det er kun en delvis forklaring. For der er en tredje variabel, som hverken motivationsteorier eller procesteorier kan rumme. Og den variabel er i stand til at lukke begge dele ned på et øjeblik.

Motivationsteorier og den tredje variabel: Adams’ Equity Theory

I 1963 formulerede adfærdspsykologen John Stacey Adams sin Equity Theory: Retfærdighedsteorien. Adams’ helt centrale indsigt er enkel og fundamental: Medarbejdere evaluerer ikke deres belønning i absolut forstand. De evaluerer den relativt.

De sammenligner forholdet mellem deres egne input (indsats, kompetencer, erfaring, loyalitet) og output (løn, anerkendelse, ansvar, udvikling) med det tilsvarende forhold hos kolleger, de opfatter som sammenlignelige.

Når forholdet opleves som rimeligt, er der ligevægt (equity). Når det ikke gør: Fx når en kollega med færre kompetencer og mindre erfaring tjener mere, forfremmes hurtigere eller anerkendes mere, så siger Adams, at der opstår kognitiv dissonans.

Adams kalder det for en opfattet ulighed. Og den opfattede ulighed er ikke en bagatel. Den er i sig selv en motivationsdræber. Motivationsteorier til trods.

Forestil dig en konkret situation: Du er kompetent, erfaren og engageret. Du leverer konsistent på et højt niveau. Og så opdager du, at en kollega, klart dårligere skilled end du selv, oppebærer en højere løn. Du er der stadig. Du møder ind.

Men du er irriteret. Ikke lidt irriteret. Fundamentalt irriteret over et forhold, der ikke er rimeligt.

Adams ubehaglige sandhed for organisationer

Adams identificerer flere reaktioner på opfattet ulighed. Du kan reducere dit input, hvilket vil sige: Arbejde mindre og engagere dig mindre. Du kan forvrænge din egenopfattelse, hvilket er, at overbevise dig selv om, at kollegaen faktisk bidrager mere, end du tror. Du kan forsøge at ændre outputtet, hvilket vil sige, at bede om lønforhøjelse eller søge forfremmelse.

Eller du kan forlade teglværket. Ingen af disse reaktioner fanges af motivations- eller procesteorier i deres sammensatte ensomhed.

Herzberg har ingen forklaring på, hvad der sker nu. Dine motivationsfaktorer er intakte: Du har ansvar, udfordrende opgaver og faglig udvikling. Vroom kan heller ikke forklare det: Du ved, at din indsats fører til præstation, og præstationen fører til belønning. Men belønningen er ikke retfærdig i forhold til, hvad andre modtager for mindre. Og det ændrer billedet totalt for alle motivationsteorier.

Hvor Equity Theory falder mellem to stole

Equity Theory er et bemærkelsesværdigt bidrag til motivationsforskningen, men den passer ikke rent ind i nogen af de to traditionelle kategorier for motivationsteorier og procesteorier.

Den er ikke en ren indholdssteori, fordi den ikke beskriver et specifikt behov: Den beskriver en perceptionsproces. Den er heller ikke en ren procesteori, fordi den ikke beskriver, hvordan motivation omsættes til handling.

Til gengæld beskriver den, hvordan opfattet uretfærdighed underminerer motivation uafhængigt af både indhold og proces.

Adams’ teori sidder i mellemrummet. Den er den variabel, der hverken hører hjemme i motivationsteorien eller procesteorien. Men den påvirker begge. Og det er netop det, der gør den afgørende.

Samtidigt er det netop det, der gør den så let at ignorere.

Motivationsteorier: De tre fragmenter sammen

Først når du kombinerer motivationsteorier sammen med procesteorier og equity som den afgørende faktor, opnår du en forståelse af, hvad der driver mennesker i organisationer.

Motivationsteorien fortæller dig, at medarbejderen har behov, der skal adresseres. Procesteorien fortæller dig, at medarbejderen kun handler, hvis forventning, instrumentalitet og valens er til stede. Og Adams’ Equity Theory fortæller dig, at alt det foregående kan være på plads. Men det vil stadig ikke virke, hvis medarbejderen opfatter, at forholdet mellem input og output er uretfærdigt sammenlignet med andre.

Det er tre fragmenter. Tre separate modeller. Tre separate antagelser. Og de klistres sjældent bevidst sammen i praksis. Lederen, der har læst Herzberg, fokuserer på motivationsfaktorer. Lederen, der har læst Vroom, fokuserer på forventning og belønning.

Men den leder, der ikke har forstået Adams, overser den variabel, der kan underminere begge dele. Uden at medarbejderen, endsige lederen, nødvendigvis kan sætte ord på, hvad der er galt.

Det er ledelsesteoriernes blinde vinkel. Ingen af de kendte motivationteorier er forkerte. Problemet er, at de opfattes som tilstrækkelige hver for sig. En motiveret medarbejder med en klar forventning om belønning, der oplever fundamentalt uretfærdige forhold, er ikke en motiveret medarbejder. Vedkommende er en medarbejder, der endnu ikke har truffet beslutningen om at reducere sit engagement. Eller forlade teglværket.

Hvad det kræver af lederen

Det kræver, at du som leder ikke bare forstår, hvad der motiverer dine medarbejdere. Det er ikke nok lederen forstår, hvordan de træffer beslutninger om at handle. Det kræver, at du forstår, hvordan de evaluerer retfærdigheden af den samlede kontekst, de befinder sig i.

Og det kræver, at du erkender, at den evaluering er subjektiv: Den er baseret på perception, og har ingen sammenhæng med fakta.

En medarbejder, der objektivt set er fair aflønnet, kan stadig opleve ulighed, hvis vedkommendes sammenligningsgruppe har en anden profil, end du antager. Retfærdighed er ikke, hvad du definerer den til at være. Retfærdighed er, hvad medarbejderen oplever den som. Og den oplevelse kan du kun forstå ved at kende til den. Dine eventuelle antagelser er irrelevante her.

Men det er den integration, ingen pensumliste underviser i. Tre fragmenter, der først giver mening, når de sættes sammen af en leder, der forstår, at virkeligheden ikke opererer i kategorier.

Så meget for motivationsteorier, procesteorier og den oversete equity theory som formuleret af Adams.

Læs også:

Tags: Ledelsesprincipper