Det handler om livslang ansættelse, langsom forfremmelse, beslutninger i konsensus og en leder, der interesserer sig for hele mennesket. Den forklarede, hvorfor japanske virksomheder vandt i 1980'erne.
Så gik Japan i stå i tredive år, og det er den egentlige lære: Teorien beskrev en kultur og ikke en metode.
I 1981 lå Toyota, Sony og Matsushita foran alt, hvad amerikansk industri kunne præstere. Det betød, at de amerikanske ledere ville vide hvorfor. William Ouchi var professor ved UCLA og selv amerikaner af japansk afstamning. Han havde brugt årene forinden på at sammenligne japanske og amerikanske virksomheder, og hans svar blev en bestseller. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Titlen lover en metode. Bogen beskriver i virkeligheden en kultur, og det er den forskel, resten af artiklen handler om i Teori Z.
Navnet, og hvad der ligger heri
Navnet er en fortsættelse af Douglas McGregors Teori X og Teori Y fra 1960. McGregor beskrev to menneskesyn hos ledere: Teori X antager, at medarbejdere er dovne og skal kontrolleres.
Teori Y antager, at de vil arbejde og tage ansvar, hvis man ellers giver dem lov. Ouchi tog næste bogstav og brugte det om en organisationsform, ikke et menneskesyn.
Det er faktisk værd at vide, fordi Abraham Maslow også brugte betegnelsen Teori Z om noget helt andet. Det var som en slags selvtranscendens som trin over selvrealisering, og de to bliver jævnligt blandet sammen.
Ouchis Teori Z er den, ledelseslitteraturen mener.
Ouchi sammenlignede det, han kaldte Type A. Altså, den typiske amerikanske virksomhed, med Type J, den typiske japanske.
Type A havde kortvarige ansættelser, hurtig vurdering og forfremmelse. Samt specialiserede karriereveje, individuelle beslutninger og individuelt ansvar, og en leder, der kun interesserede sig for medarbejderen i arbejdstiden.
Type J havde livslang ansættelse, langsom vurdering og forfremmelse. Samt brede karriereveje, beslutninger i konsensus, kollektivt ansvar, og en leder, der interesserede sig for hele mennesket. Inkl. familie og alt.
Det Ouchi anbefalede i Teori Z
Teori Z er Ouchis hybrid. Den tager det meste fra Type J og beholder én ting fra Type A. Det er den ene ting, der gør den til andet end bare en beskrivelse af Japan.
Fra Japan tog han langvarig ansættelse. Ikke nødvendigvis den livslange, men lang nok til, at virksomheden kan investere i mennesket.
Langsom vurdering og forfremmelse, så ingen behøver vise resultater på et kvartal for at overleve. Brede karriereveje, hvor man roterer mellem afdelinger og lærer hele virksomheden at kende.
Beslutninger i konsensus, hvor alle berørte er hørt, før noget besluttes. Således går implementeringen derfor hurtigt. Og det som Ouchi selv kaldte for holistisk omsorg: En leder, der ved, hvad medarbejderens liv består af uden for arbejdet, og som så også tager hensyn til det.
Fra Amerika beholdt han det individuelle ansvar. Beslutningen træffes i fællesskab, men én person står med ansvaret for den bagefter. Det var Ouchis pointe om, at konsensus uden en ansvarlig bliver til, at ingen beslutter noget. Det er således stadig det punkt, hvor flest organisationer, der forsøger sig med konsensus, går galt i byen.
Det bærende element i det hele er tillid. Ouchi hævdede, at Type Z-virksomheder brugte mindre tid på kontrol, måling og rapportering. Simpelthen fordi de ikke behøvede det. Når folk er der i tyve år, kender hinanden og ved, at virksomheden tager sig af dem, holder de selv øje med kvaliteten.
Således bliver kontrollen er implicit, og den er indbygget i kulturen i stedet for i et system.
Det skete der bagefter
Bogen udkom i 1981. Ti år senere brast den japanske aktie- og ejendomsboble. Japan gik ind i det, der siden er blevet kaldt de tabte årtier: Tredive år med stagnation. Det var der de virksomheder, Ouchi havde holdt frem som forbilleder, blev overhalet af koreanske, taiwanesiske, kinesiske og amerikanske konkurrenter.
Livslang ansættelse blev afviklet i det stille. Først for de unge, så for alle. Den langsomme forfremmelse viste sig at være en langsom udskiftning af gamle mænd med lidt yngre gamle mænd. Konsensusbeslutningen, der var så hurtig at implementere, viste sig at være umulig at ændre, når markedet skiftede.
Det er ikke et argument imod Ouchi. Det er et argument mod at læse og forstå ham forkert. Han beskrev en kultur, der virkede i en bestemt periode. Under bestemte betingelser, i et land med en bestemt historie, og den beskrivelse var ret præcis.
Fejlen opstod, da titlen lovede, at amerikanske virksomheder kunne kopiere den 1:1. Det kunne de ikke, og det kunne japanerne selv heller ikke blive ved med.
Dertil kommer det, at Ouchi selv antydede, men ikke dvælede ved: En Type Z-virksomhed er total. Den interesserer sig for hele mennesket, og det betyder analogt også, at den ejer hele mennesket.
Medarbejdere, der ikke passer ind, kan ikke forfremmes væk. For forfremmelse er langsom og efter anciennitet, og de kan ikke sige fra, for konsensus betyder, at man er med.
Det er den samme mekanisme, der gav tillid og lav udskiftning. Bare set fra den medarbejder, der ikke ville være der i tyve år i Teori Z.
Hvad kan danske ledere bruge Teori Z til?
Det er fristende at sige ingenting. Men det ville være forkert. For det, der står tilbage, når man piller det japanske ud, er tre ting. Det har forskningen lige siden bekræftet igen og igen, og som danske arbejdspladser faktisk kan bruge til noget.
Den første er tillid som erstatning for kontrol. Det, Ouchi så i Japan, er det, Deming forlangte. Det er samtidigt også det danske arbejdspladser med lav magtdistance allerede delvist har. Nemlig medarbejdere, man stoler på, bruger mindre tid på at måle. Således bliver der mere tid til at arbejde effektivt. Det er ikke japansk. Det er bare dyrt at bygge op og forholdsvis billigt at rive ned.
Den anden er, at langsigtethed i ansættelsen betaler sig. Vi taler ikke om livslang ansættelse, som det danske arbejdsmarked med sin flexicurity er bygget til at undgå.
Dog lang nok til, at det kan betale sig at lære folk op, og til, at de ved, det kan betale sig at lære. Det er videnledelsens pointe fra en anden vinkel: Viden overleveres kun, hvis begge parter regner med at være der samtidigt.
Den tredje er den amerikanske del, og det er den, ledere tit og ofte glemmer, når de taler om konsensus.
Beslutningen kan godt træffes i fællesskab. Ansvaret for den kan ikke. Hvis ingen står med det, er konsensus bare en måde at udskyde på. Dansk mødekultur er fuld af beslutninger, der blev truffet af alle og derfor af ingen.
Krystalliseringen af Teori Z
Teori Z er med andre ord ikke en model, man indfører. Den er en beskrivelse af, hvad tillid, tid og tydeligt ansvar gør ved en organisation. Samtidigt er det en advarsel om, hvad der sker, når man kopierer formen uden selv at have kulturen.
Japan havde kulturen og mistede formen. De fleste, der læste Ouchi, ville have formen uden at bygge kulturen. Det er grunden til, at Teori Z i dag mest er et kapitel i lærebøgerne. Det, den beskrev, er dog stadig sandt.
Det var bare aldrig japansk.
