Det, der hjælper én, saboterer den næste. Rådene om fidget-legetøj, dæmpet lys og skærmvægge svarer til kodificering af noget, der kun kan aftales med det enkelte menneske.
Lederens opgave er ikke at vide, hvem der har hvad. Det er at bygge en afdeling, hvor ingen behøver forklare, hvorfor de fx holder frokostpausen i ensomhed.
Der sidder en i afdelingen, som ikke spiser med. Når de andre går i kantinen, bliver hun ved skrivebordet med avisen, og det har hun gjort, siden hun blev ansat. Hun leverer. Hun svarer, når man spørger. Hun er der til møderne, og hun kan afbrydes og fortsætte, hvor hun slap. Men hun spiser ikke med, og det har afdelingen bemærket.
Ingen har spurgt hende hvorfor. Til gengæld er der opstået en forklaring, som ingen kan huske, hvem der kom med først, og som nu bliver sagt med en vis sikkerhed: Hun er nok lidt sær. Hun gider ikke os andre og derfor holder hun sig for sig selv. Hun synes måske, hun er bedre end os andre. Forklaringen passer ikke, men det ved hun ikke. Ingen har fortalt hende, at den findes.
Situationen er det denne artikel handler om. Det er ikke diagnosen, som omhandler personen selv og en speciallæge. Artiklen handler om det lederen tror hun ved som så er noget hun så alligevel ikke ved.
ADHD på arbejdspladsen er meget tit en slet skjult ting og det kan nemt fejlfortolkes, hvilket det bliver i overmål.
Det de velmende artikler siger om ADHD
Søger man på ADHD på arbejdspladsen, får man en række artikler, der ligner hinanden påfaldende meget. De handler om indretning. Legetøj til fingrene. Støjreducerende hovedtelefoner. Dæmpet belysning. Skærmvægge mellem bordene. Faste pauser, korte møder, opgaver brudt ned i små bidder, en stille zone i hjørnet.
Der er således ingen, der kan være i tvivl om, at rådene er velmente, og nogle af dem hjælper nogle mennesker. Problemet er udformningen: De bliver præsenteret som en tjekliste, altså som systematiseret viden om, hvad mennesker med ADHD som regel har brug for.
Det er de ikke, og det kan de ikke blive. En tjekliste forudsætter, at man ved, hvem der kommer, og at de ligner hinanden.
Det er præcis det, der ikke gør sig gældende her.
Det siger forskningen om ADHD
ADHD er en særdeles differentieret diagnose. Det er en klinisk kendsgerning, ikke en holdning. Diagnosesystemerne skelner mellem flere præsentationer, hvor nogle er præget af uopmærksomhed. Andre af uro og impulsivitet. Mange oplever en blanding. Inden for hver af dem, varierer det ekstremt fra menneske til menneske.
Hvad der er svært, hvad der er let, og hvad der overhovedet kan ses udefra. Mange voksne med diagnosen har levet et helt arbejdsliv, uden at nogen omkring dem har bemærket noget. Det er en afledt funktion af, at de har bygget deres egne rutiner, der virker. Prisen for de rutiner betales indvendigt, og det er ikke nødvendigvis synligt.
Det betyder to ting for en leder. Den første er, at hun med stor sandsynlighed ikke ved, hvem i afdelingen, der har diagnosen. Det skal hun som sådan heller ikke vide.
Den anden er, at forskningen om tilpasninger på arbejdspladsen peger ét sted hen: Det, der konsekvent virker, er tilpasninger, der er aftalt med det enkelte menneske. Det vil sige ud fra det, vedkommende selv siger, der skal til. Ikke stereotype tilpasninger, der er rullet ud fra en liste, fordi listen sagde, at mennesker som hende havde brug for dem.
Det er med ADHD på arbejdspladsen som det er ned begreberne fra videnledelse. Det er forskellen på kodificering og personalisering. Tjeklisten er kodificering: Viden skrevet ned til genbrug på nogen, man ikke har talt med.
Det, der skal til, er personalisering: Viden, der flyttes ved, at to mennesker taler sammen om det konkrete. Tjeklisten kan købes. Det kan samtalen ikke.
ADHD på arbejdspladsen: Det, lederen og medarbejderne digter
Her kommer den egentlige fejl, og den har ikke noget med ADHD på arbejdspladsen at gøre. Den har med mennesker at gøre.
Socialpsykologen Lee Ross beskrev i 1977 det, han kaldte den fundamentale attributionsfejl: Når andre mennesker gør noget, vi ikke forstår, forklarer vi det med deres personlighed.
Når vi selv gør det samme, forklarer vi det med situationen. Hun spiser ikke med, fordi hun ikke kan lide os og hun er sær. Jeg spiser ikke med, fordi jeg har en deadline. Fejlen er fundamental, fordi den sker automatisk og hos alle. Problemet er, at den er farlig på en arbejdsplads, fordi forklaringen bliver til en historie, og historien bliver til det, afdelingen ved om hende.
Det, der gør historien umulig at rette, er, at den aldrig bliver sagt til den, den handler om. Ingen spørger, så hun får intet at svare på. Selv, hvis hun selv skulle gå rundt og forhåndsforklare, hvorfor hun læser avis i frokostpausen, ville det kræve, at hun vidste, at nogen undrede sig, og at hun derfor skyldte dem en forklaring.
Ingen af delene er imidlertid tilfældet. Så historien lever videre, bliver nævnt i en medarbejdersamtale som “noget med det sociale”, og ender måske som en begrundelse. Altså, når der skal findes en, der ikke passer ind på teglværket
Det er psykologisk tryghed set fra en side, Amy Edmondson sjældent bliver citeret for. Tryghed er ikke kun, at man tør sige, at planen er forkert. Det er også, at man kan afvige fra det forventede uden at skulle forklare sig, og uden at nogen digter en forklaring på ens vegne på den baggrund.
Det kan du som leder gøre
Det første er at holde op med at ville vide det. En leder, der går rundt og gætter på, hvem der har hvad, har allerede begået attributionsfejlen. Det er bare sket med et klinisk ord i stedet for et hverdagsord. Eventuelle diagnoser er ikke lederens eller medarbejdernes, og den medarbejder, der vil fortælle om sin, gør det, når hun selv vil. Til hvem hun selv vil.
Det andet er at bedømme på det, der leveres. Det lyder både evident og indlysende, og det er det ikke, for de fleste afdelinger bedømmer også på, om man deltager i det sociale på den forventede måde. Den forventning bygger på og er en kultur. Det er kke en naturlov. Den, der leverer og holder pause alene, leverer. Den, der ikke leverer og spiser med hver dag, gør ikke.
Hvis det er svært at holde de to ting adskilt, er det afdelingens problem. Det kan ikke være hendes.
Det tredje er at spørge, og at spørge alle. Ikke “har du brug for særlige hensyn”, som forudsætter, at der er noget særligt. Det er derimod “hvad skal der til, for at dit arbejde lykkes”, stillet til hele afdelingen, i samme samtale, på samme måde. Så får den, der har brug for en stille time om formiddagen, mulighed for at sige det uden at skulle begrunde det med en diagnose. Samt den, der ikke har brug for noget, kan sige det. Svarene er og bliver bliver forskellige, og det er pointen.
Det fjerde samt det sidste i ADHD på arbejdspladsen
Og det fjerde er at gøre det normalt at afvige. Når lederen selv siger “jeg holder frokost alene i dag, jeg skal have ro”. Da er det ikke længere en afvigelse, det er en mulighed og oplysning. Det er den samme mekanik som i ydmyghed i ledelse: Ingen i afdelingen gør noget, før lederen har gjort det selv først.
Ingen af de fire ting handler om ADHD. Det er med vilje. De handler om at lede mennesker, man ikke ved alt om, og det gælder alle i afdelingen. Både med og uden etiket. Diagnosen er speciallægens. Det, der sker i kantinen, er lederens.
Hun sidder i øvrigt stadig med avisen. Afdelingen har stadig sin historie om hende. Forskellen på en god og en dårlig leder er ikke, om hun kender diagnosen. Det er, om hun har spurgt, før hun troede, hun vidste.
