Ydmyghed i ledelse er det træk, de fleste ledere siger, at de værdsætter. På trods af det, er det de færreste, som rekrutterer efter dette. Det er der en logik i. Rekrutteringssamtalen belønner selvsikkerhed, og ydmyghed ser i en samtale ud som usikkerhed, helt fejlagtigt. Så organisationer ansætter den, der taler bedst for sig selv, og undrer sig bagefter over, at afdelingen ikke taler sammen længere.
Det interessante er, at ydmyghed i de seneste femten år er gået fra at være et moralsk ideal til at være et målbart ledelsestræk. Deter faktisk sådan, at tallene er bedre, end man skulle tro.
Ydmyghed i ledelse handler om tre ting, ikke én følelse
Den amerikanske organisationsforsker Bradley Owens og hans kolleger satte i 2013 ord på, hvad ydmyghed i ledelse faktisk består af. Altså, når man ser på den udefra. De kaldte det udtrykt ydmyghed, altså ikke det, lederen føler, men det, medarbejderne kan se. Det skulle vise sig, at bestå af tre ting.
Den første er villigheden til at se sig selv præcist. Ydmyge ledere indrømmer fejl, før de bliver opdaget. Samtidigt snakker de højt om, hvad de ikke ved.
Den anden er evnen til at anerkende andres styrker, også når de styrker overgår lederens egne. Den tredje er lærevillighed, forstået som en synlig åbenhed over for at blive klogere af dem, man er leder for.
Læg mærke til, hvad der ikke står. Der står ikke (falsk) beskedenhed. Der står ikke (misforstået) blødhed. Der står heller ikke, at lederen skal tale mindre eller beslutte mindre. En leder kan være ydmyg i den forstand og samtidig stille høje krav, som også indebærer, at træffe hårde beslutninger og holde fast, selv når det bliver svært.
Det er præcis den kombination, Jim Collins beskrev som Level 5 ledelse: Ydmyghed om sig selv, og jernvilje på opgavens vegne. Det er ydmyghed i ledelse.
Det siger forskningen om ydmyghed
Owens’ første studier fandt, at medarbejdere med ydmyge ledere var mere tilfredse, mere engagerede og mindre tilbøjelige til at søge væk. Det kunne jo faktisk i sig selv afskrives som trivsel. De efterfølgende studier fandt noget andet, der er sværere at afskrive: Teams med ydmyge ledere lærer hurtigere, fordi de deler information, som ellers ville være blevet holdt tilbage.
Mekanismen er enkel. Altså, når man først ser den. Når lederen indrømmer en fejl, bliver det muligt for alle andre at gøre det samme. Når lederen siger, hvad han/hun ikke ved, bliver det tilladt ikke at vide i ydmyghed i ledelse.
Når lederen synligt lærer af en medarbejder, bliver det tydeligt, at viden analogt må gå begge veje. Det er den psykologiske tryghed, Amy Edmondson beskrev. Bare set fra lederens side: Ydmyghed er den adfærd, der skaber den.
Et kinesisk studie af topchefer, ledet af Amy Ou og publiceret i 2014, viste os, at ydmyge administrerende direktører fik ledelsesgrupper, der arbejdede bedre sammen. Ligesom de delte mere og gav medarbejderne længere nede mere ansvar (selvbestemmelsesteorien).
Senere fandt et studie, at ydmyghed hos lederen smitter af: Teams med ydmyge ledere udviklede selv en kollektiv ydmyghed, hvor medlemmerne indrømmede fejl over for hinanden. Ligesom de hjalp hinanden uden at blive bedt om det, og den kollektive ydmyghed var det, der forudsagde teamets resultater.
Det er trods alt overraskende
Det er det overraskende. Man skulle tro, at ydmyghed virkede, fordi folk kan lide ydmyge ledere. Det gør de også, men det er ikke dét, der giver effekten. Effekten kommer fra, at information flyder, som ellers ville sidde fast. Ydmyghed er med andre ord ikke et spørgsmål om at være rar. Det er et spørgsmål om at få sandheden op på bordet, før den bliver dyr.
Hvor ydmyghed i ledelse ikke fungerer
Og så det, der er nødvendigt at sige, hvis emnet skal tages alvorligt. Ydmyghed i ledelse virker ikke overalt, og det virker ikke på alle medarbejdere.
Forskningen viser, at effekten er svagere, når medarbejderne forventer en stærk og afgørende leder. Således er det implicit, at ydmyghed i en akut krise nemt aflæses som rådvildhed. Når huset brænder, har ingen brug for en leder, der siger, hvad han/hun ikke ved.
Det er den gamle pointe fra situationsbestemt ledelse: Det rigtige afhænger af situationen, og ydmyghed er i sig selv ikke på undtagelseslisten.
Oveni er der to former for misbrug, der er godt at kende til. Det første er den falske ydmyghed, hvor lederen indrømmer små fejl for at vinde tillid og holder de store skjult. Medarbejdere gennemskuer det hurtigere, end lederen tror, og prisen er højere end ved slet ingen ydmyghed. Det er sådan fordi tilliden er blevet udnyttet.
Det andet er ydmyghed som dække for konfliktskyhed. Lederen, der aldrig stiller krav, aldrig siger fra og aldrig afgør noget, kalder det måske ydmyghed. Det er det så ikke. Det er fravær af den vilje, Collins satte som den anden halvdel af modellen. Uden viljen er ydmygheden bare komfortabel behagelighed.
Endelig er der det, Owens selv var opmærksom på: Ydmyghed kan ikke fakes. Medarbejdere skelner mellem lederen, der indrømmer fejl, fordi han/hun mener det, og lederen, der har læst i avisen, at det er en god idé.
Det første skaber tryghed. Det andet skaber en afdeling, der venter på, at masken falder.
Sådan ser det ud i praksis
Det nemmeste sted at begynde er ikke at være mere ydmyg. Det er at gøre én af de tre ting, forskningen peger på, og gøre den synligt i ydmyghed i ledelse.
Sig i næste møde, hvad du ikke ved, før nogen selv spørger dig ad. Nævn en fejl, du har begået i den seneste måned, og hvad du har ændret på grund af den. Peg på en medarbejder, der er bedre til noget, end du er. Bed om at blive lært op af medarbejderen. Ingen af delene tager mere end et minut, og ingen af delene kræver, at du beslutter mindre eller stiller mindre krav.
Det kræver kun, at du går frem først, fordi ingen i afdelingen indrømmer noget, før lederen har selv har gjort det.
Det er den egentlige grund til, at ydmyghed i ledelse virker så overraskende godt. Det er ikke, fordi det er en dyd. Det er, fordi det er den eneste adfærd hos en leder, der gør det sikkert for alle andre at fortælle sandheden.
En organisation, der får sandheden at vide i tide, slår en organisation, der ikke gør, uanset hvor dygtig dens leder ellers måtte være.
