Forskningen, især den svenske, finder, at duoer virker, når de to har tillid, fælles grundsyn og ingen prestige imellem sig. Det, der vælter dem, er ikke parret selv. Det er i større udstrækning organisationen omkring det, som er bygget til én.
Duoledelse er ikke distribueret ledelse. Det er én stol med to ledere i.
En lytter til podcasten skrev og spurgte, om duoledelse var et begreb, jeg kendte. Det var det ikke umiddelbart. Mit første gæt var, at det nok var en afart af distribueret ledelse. Det var forkert.
Distribueret ledelse spreder ledelsen ud i organisationen, til teams og medarbejdere. Duoledelse gør det modsatte. Den samler ledelsen hos to, der sidder i samme stol, deler samme titel og hæfter for samme resultat.
Det er en meget mere konkret ting, og den har et dansk navn, fordi den findes i Danmark i stort tal.
Hvor det kommer fra
Formen er ældre end navnet. Alvarez og Svejenova beskrev det i bogen Sharing Executive Power i 20025. Det handler om, hvordan delt topledelse har været fast praksis i store europæiske virksomheder i et århundrede. Hos Unilever og Shell blev der i årtier ledet af to sideordnede chefer. Et andet eksempel er de familieejede firmaer, der ledes af søskende eller ægtefæller i fællesskab.
Heenan og Bennis skrev i 1999 om de store makkerskaber bag kendte ledere, og O’Toole, Galbraith og Lawler argumenterede i 2002 for, at ledelse i komplekse organisationer er blevet for stor en opgave for ét menneske. Det betyder, at den berømte myte om den enlige, heroiske leder er præcis det: En myte.
Den grundigste forskning på området er af svensk afstamning. Marianne Döös og Lena Wilhelmson har siden begyndelsen af 2000-tallet fulgt rigtige lederpar i svenske virksomheder og kommuner under navnet ‘delat ledarskap.´
Deres mest overraskende fund var, hvor udbredt det var. For I en landsdækkende undersøgelse fra 2005 svarede omkring fire ud af ti svenske ledere, at de delte deres ledelse med en kollega i en eller anden grad. Her gjorde en mindre del det fuldt ud og med fælles mandat. Altså, duoledelse i praksis.
Det var ikke et eksperiment. Det var noget, organisationer allerede gjorde, uden at nogen på daværende tidspunkt havde givet det et navn.
Hospitalsvæsenet og duoledelse i Danmark
I Danmark er det på hospitalerne, at formen er fast. Afdelingsledelser består som regel af en ledende overlæge og en oversygeplejerske, der leder sammen. Desuden går modellen igen på chef- og direktionsniveau.
Væksthus for Ledelse har siden 2024 kørt et projekt om hospitalernes duoledelse. I 2025 udgav to centerchefer, der selv er en duo, en artikel på Lederweb med titlen Koldt og travlt på toppen, måske er duoledelse svaret.
Siden er begrebet begyndt at dukke op i kommunerne, blandt andet i Københavns Kommunes beskæftigelsesforvaltning, hvor man sidenordnet har arbejdet med ledelse i årevis.
Det, der får duoledelse til at virke
Döös og Wilhelmson fandt tre betingelser, der gik igen hos de par, hvor duoledelse fungerede. De er påfaldende lidt tekniske. Den første er tillid. I den konkrete betydning, at man kan lade den anden træffe beslutninger på begges vegne uden at skulle tjekke op på dem bagefter.
Den anden handler om et fælles grundsyn: Ikke enighed om alt, men enighed om, hvad enheden er til for, og hvad der er vigtigere end det andet.
Den tredje kaldte de prestigelöshet, hvilket betyder fravær af prestige. Ingen af de to skal have æren alene, og ingen af dem skal have ret, bare for at have ret.
Det flugter ganske fint med, hvad danske duoledere selv fortæller. De to centerchefer bag Lederweb-artiklen beskriver deres princip som, at de altid er enige om de grundlæggende spørgsmål, og bliver det, hvis de ikke er.
Et par oversygeplejersker, der i 2025 fik en ledende overlæge som sideordnet makker, kalder det et arbejdsægteskab. Altså, fordi man er nødt til at vise, hvor man er sårbar. Alle, der har prøvet det, siger det samme om tiden: Duoledelse koster timer til afstemning, hver uge, og de timer kan ikke spares væk.
Det, formen giver til gengæld, er det, titlen på Lederweb-artiklen peger på. Det er koldt på toppen, og det er det mindre, når man er to. Lederen får en ligestillet at tænke højt med, før beslutningen er truffet, og ikke bagefter.
Enheden får en robusthed, som ingen enlig leder kan give: Når den ene er syg, på ferie eller rejser, er der stadig en leder. I de tværfaglige organisationer, hospitalerne først og fremmest, får hver faggruppe en leder, der taler dens sprog. Det sker således uden, at enheden får to ledelser.
Busfaktor på to, når ledelsen fungerer
Det sidste er værd at hæfte sig ved for den, der har læst om busfaktoren. En enlig leder er en busfaktor på én. Hele enhedens overblik, relationer og beslutningshistorik sidder i ét hoved. En duo, der fungerer, er en busfaktor på to, og det er ikke en lille ubetydelig forskel.
Det, der får duoledelse til at falde fra hinanden
Det er her, artiklen skiller sig fra de fleste andre om emnet. For det, der vælter duoledelser, er sjældent de to ledere. Det er alt det omkring dem.
O’Toole og kollegerne så det allerede i 2002: Organisationer er bygget til én leder og det er i hvert led. Lønsystemet har én stilling. Organisationsdiagrammet har én kasse. Bestyrelsen, direktionen og chefen ovenover vil have én at ringe til, én at holde ansvarlig, og, når det går galt, således én at afskedige.
Når to deler en stol, skal hver af disse systemer bøjes, og de bøjer tilbage, i det øjeblik nogen slipper slipper. Det klassiske udtryk er, at der skal være én hals at tage kvælertag på. Det er ikke en sætning, der tyder på, at organisationen mener det med deling så alvorligt alligevel.
Beviset for, at duoledelse leverer bedre resultater end enlige ledere, er desuden meget tyndt. De fleste studier af co-CEOs i børsnoterede selskaber er små, og de par, der er blevet undersøgt, er dem, der overlevede længe nok til at blive målt.
Krause, Priem og Love fandt i 2015, at co-CEO-par klarede sig bedst, når magten var skævt fordelt. Altså, når den ene i praksis bestemte lidt mere, hvilket er et underligt resultat for en model, der jo handler om ligestilling.
En gennemgang i Harvard Business Review i 2022 fandt, at selskaber med to chefer i gennemsnit gav højere afkast end markedet. Der er tale et lille udvalg, og de, der gik i stykker undervejs, tæller ikke med.
De to centerchefer på Lederweb skriver selv, at det er svært at svare entydigt på, om duoledelse giver bedre resultater, og det er den ærligste sætning i hele debatten.
Fælles grundsyn udspringer af bestemte mennesker
Endelig er der matchet. Döös og Wilhelmsons tre betingelser er ikke noget, en organisation kan beslutte. Tillid og fælles grundsyn opstår mellem to bestemte mennesker. Eller også gør det ikke, og de kan ikke udpeges.
Når en organisation sætter to i samme stol, fordi diagrammet siger det, og ikke fordi de to passer sammen, får den to ledere, der arbejder parallelt. Det har intet at gøre med duoledelse.
Det er to afdelinger med ét navn.
Det skal organisationen beslutte om duoledelse
Spørgsmålet er altså ikke, om duoledelse virker. Det gør det, under betingelser, der er velbeskrevne. Spørgsmålet er, om organisationen vil betale for det, og prisen er ikke lønnen til to. Prisen er at ændre på stolen.
Det betyder for det første, at duoen skal have ét mandat, altså skrevet ned. Ikke to ansvarsområder, der er delt pænt op, for så er det to ledere og ikke en duo, men ét ansvar, som begge hæfter for. Det bliver til det som chefen ovenover accepterer at kunne stille begge til regnskab for. På samme tid.
Det betyder for det andet, at tid til afstemning skal regnes med, som en fast post, og ikke som noget, de to må finde ud af om aftenen.
Det betyder for det tredje, at organisationen skal turde sige, når det ikke virker. Et par, hvor tilliden er væk, skal skilles ad, uden at det er nogens nederlag. Det kræver, at der er en vej ud, før man går ind.
Alt det er organisationens arbejde og det er ikke de to lederes. Det er den pointe, der mangler i de fleste af de danske tekster om emnet. Det er af en grund, der er let at få øje på: De er skrevet af dem, der ejer stolen.
For dem er det naturligt at spørge, hvad duoen skal gøre for at lykkes med duoledelse. Forskningen peger den anden vej. Duoen er som regel i orden. Det er stolen, der skal laves om på.
Man fryser mindre med duoledelse
Lytteren af podcasts om ledelse spurgte, om duoledelse var noget, jeg kendte. Svaret her på er, at det er den ældste ledelsesform, der findes. Det er to mennesker, der deler ansvaret for det samme, og at den først nu er ved at få et navn på dansk, fordi det offentlige har fået brug for den.
Det er koldt og travlt på toppen. Det er også koldt og travlt på toppen, når man er to.
Men man fryser angiveligt mindre deroppe.
