Det er på samme måde som den styrer penge. Det er kvalitetstrilogien. Juran definerede kvalitet som egnethed til brug, gav Pareto-princippet sit navn, og insisterede på, at forbedring sker projekt for projekt. Det fremkommer aldrig som kampagne.
Hans svaghed er, at trilogien beskriver mere, end den forudsiger. Hans styrke er, at den stadig er den måde, de fleste organisationer faktisk styrer kvalitet på, om de ved det eller ej.
Hvis en værktøjsmager, som i Juran og kvalitetstriologien, har fremstillet et emne, stiller han sig selv ét spørgsmål, før han afleverer det: Passer det til det, det skal bruges til? Han spørger ikke om det er flot. Ikke om det er inden for tegningens tolerancer. Om det passer. Et emne kan ligge præcis på tegningen og stadig være forkert, fordi tegningen var forkert. Det er på samme facon, at et emne kan ligge lidt uden fo grænserne. Det kan stadig være fint, fordi tolerancen var sat strammere, end brugen krævede.
Det spørgsmål er egnethed til brug. Det var Jurans definition af kvalitet, og det er det, hele hans tænkning vokser ud af. Kvalitet afgøres ikke ved maskinen. Den afgøres hos den, der skal bruge det efterfølgede.
Hvem Juran var
Joseph Moses Juran blev født i 1904 i Rumænien og kom til USA som barn. Han blev elektroingeniør og begyndte i 1924 på Western Electrics Hawthorne-fabrik i Chicago. Det er den samme fabrik, hvor Elton Mayo få år senere lavede de forsøg, der blev til Hawthorne-effekten.
Juran kom ind i fabrikkens inspektionsafdeling og var med, da Walter Shewhart fra Bell Labs introducerede statistisk kvalitetskontrol. Det var den samme Shewhart, der lærte Deming at tænke i variation.
De to mænd, der siden blev kvalitetsbevægelsens to grundlæggere, stod altså ved samme kilde. Dog tog det noget forskelligt med sig væk derfra.
Deming tog statistikken og systemet. Juran tog ledelsen. Han så på Hawthorne, at kvalitetsproblemerne sjældent kunne løses af inspektørerne. Det var fordi de blev skabt længere oppe. Det var i designet, i indkøbet, i planlægningen, i beslutninger som ingen i fabrikshallen havde truffet.
I 1951 udgav han Quality Control Handbook som var en mursten på over tusind sider. Det blev til kvalitetsfagets standardværk og udkommer stadig i nye udgaver. Det var faktisk den bog, der fik japanerne til at invitere ham over.
Han kom til Japan i 1954, hvilket var fire år efter Deming. Det var på en invitation fra den japanske ingeniørforening JUSE. Hvor Deming havde undervist ingeniører og statistikere, insisterede Juran på at tale til direktører.
Det er ledelsens ansvar og fiskebensdiagrammet
Hans budskab var, at kvalitet er et ledelsesansvar, og at de øverste ledere skal lære at styre den. Præcis på samme måde som de styrer økonomi.
Japanerne lyttede efter. Kaoru Ishikawa, som siden gav fiskebensdiagrammet navn, sagde senere, at Deming gav Japan værktøjerne. Analogt hermed gav Juran gav Japan ledelsen. Juran selv var mere beskeden, idet han mente, at japanerne ville have klaret det uden nogen af dem, og at de to amerikanere mest af alt havde været en anledning.
Juran om planlægning, styring og forbedring
Det er den sidste sætning, der blev til modellen. Juran formulerede kvalitetstrilogien færdig i 1986. Tanken er dog noget ældre: Enhver organisation styrer sine penge med tre processer. Alle, der er så indarbejdede, at ingen tænker over dem. Den planlægger og det er budgettet. Den styrer og det er regnskabet, der løbende sammenligner forbrug med budget. Den forbedrer og det er omkostningsreduktion og rationalisering.
Jurans påstand var, at kvalitet kan og skal styres med præcis de samme tre processer. Desuden pointerede han, at organisationer, der har problemer med kvalitet, som regel mangler én af dem.
Kvalitetsplanlægning er at finde ud af, hvem kunderne er. Det handler om, hvad de har brug for, og at udvikle produkter og processer, der kan levere netop det.
Det er her, at egnethed til brug bliver fastlagt. Juran mente desuden, at langt de fleste kvalitetsproblemer blev bygget ind i denne fase, og at ingen inspektion bagefter kunne tage dem ud igen.
Kvalitetsstyring er den løbende drift: At måle, hvad processen faktisk leverer og sammenligne med det planlagte. Man skal gribe ind, når det afviger.
Det er det som de fleste af os forstår ved kvalitet, og det er det, Shewharts kontrolkort var til. Styring holder processen på det niveau, den er planlagt til. Den gør den ikke bedre.
Kvalitetsforbedring er at løfte niveauet højere op. Det er den tredje proces, og det er den, Juran mente, organisationer alt for ofte sprang henover. Styringen fjerner de pludselige afvigelser. Det det som han kaldte sporadiske spidser. Under spidserne ligger der et kronisk spild, et niveau af fejl, omarbejde og kassation. Det er blevet accepteret, fordi det altid har været der.
Skematiseringen og det kroniske spild
Det kroniske spild forsvinder ikke ved styring, for styringen er netop indrettet på at holde det, hvor det er. Det forsvinder kun ved forbedring, og forbedring er et selvstændigt arbejde, der skal organiseres, bemandes og ledes.
Juran tegnede det som en kurve: Tid ud ad den ene akse og således omkostningen ved dårlig kvalitet op ad den anden. Planlægningen fastlægger et niveau. Styringen holder det på plads med spidser, der bliver fjernet. Selv forbedringen sænker hele kurven til et nyt niveau, som styringen derefter holder.
Det er den tegning, der hænger i de fleste kvalitetsafdelinger den dag i dag. Det er ikke tilfældigt, at den ligner PDCA og kaizen. Det er den samme tanke, bare set fra direktionen af, i stedet for fra gulvhøjde.
Det, han ellers efterlod
Trilogien er modellen. Men Juran selv efterlod mere til os, og noget af det bruger vi hver dag uden at vide fra hvem det kommer.
Det første er Pareto-princippet. Juran havde i 1940’erne indset, at fejlene i en produktion fordelte sig særdels skævt: Et lille antal årsager stod for det store flertal af problemerne. Han gav fordelingen navn efter den italienske økonom Vilfredo Pareto, som havde beskrevet en lignende skævhed i formuefordeling. Det kaldte han for “de vitale få og de trivielle mange”.
Mange år senere ændrede han selv det sidste til “de nyttige mange”. Det gjorde han fordi det var uretfærdigt at kalde dem trivielle. Pointen for kvalitetsarbejdet var, at forbedring skal rettes mod de få store årsager. Af samme årsag står Pareto-diagrammet ved siden af fiskebenet i enhver kvalitetsværktøjskasse.
Det andet er princippet om projekt for projekt. Juran havde meget lidt tiltro til kvalitetskampagner, plakater, slogans og mærkedage. Forbedring sker, når en konkret, afgrænset opgave får et team. Med et mål, en frist og en ansvarlig, og når det er løst så det næste.
Det var det som han kaldte for breakthrough i bogen Managerial Breakthrough fra 1964. Det er den direkte forfader til Six Sigmas projektmodel, hvor hvert forbedringsprojekt får sin egen leder og sin egen regning.
Variablene store og lille q
Det tredje er skellet mellem stort og lille Q. Lille q er produktets kvalitet, det, fabrikken kan måle.
Stort Q er kvaliteten af alt som organisationen gør: Dens processer, dens service, dens administration samt dens beslutninger. Juran mente, at kvalitetsbevægelsen var blevet hængende i lille q, og at det var derfor, den så aldrig nåede direktionen.
Direktionen, derimod, var ikke synderligt interesseret i kassationsprocenter. Den var interesseret i omkostningen ved dårlig kvalitet, i kroner og øre. Det var det sprog, som Juran mente, at kvalitetsfolkene skulle lære at tale.
Det der skiller Juran og Deming fra hinanden
De to herrer bliver tit nævnt i ét åndedrag, som om de sagde det samme. Det gjorde de ikke, og det er værd at kende til forskellen. Simpelthen fordi den er forskellen på to måder at lede kvalitet på.
Deming var systemtænker. Hans udgangspunkt var, at 94 procent af problemerne ligger i systemet, og systemet ejes altså af ledelsen. Han var mistænksom over for mål, kvoter og individuelle præstationsmålinger. Årsagen hertil var, at det får medarbejdere til at optimere efter tallet i stedet for processen. Hans 14 punkter er i høj grad en liste over ting, ledelsen skal holde inde med.
Her var Juran en anelse mere pragmatisk anlagt. Han havde således intet imod mål. Tværtimod: Kvalitetsplanlægning sætter mål, kvalitetsstyring måler mod dem, og forbedringsprojekter har mål og frister. Således anså Juran Demings afvisning af mål for en overdrivelse og sagde det højt.
Deming på sin side mente, at Jurans tilgang risikerede at gøre kvalitet til endnu et budget, som ledelsen kunne delegere nedad og derefter glemme alt om.
Begge havde faktisk ret på hver sin side af dæmningen. Demings advarsel er stadig den vigtigste, når en organisation styrer efter tal som den ikke forstår. Jurans model er stadig den, der virker, når en direktion skal lære at tage kvalitet alvorligt. Det er sådan fordi den taler det sprog, direktionen allerede kan: Planer, regnskaber og besparelser.
Trilogiens svaghed er den som de fleste ledelsesmodeller har. Den beskriver, hvad gode organisationer gør, i bagklogskabens skarpe lys. Det er temmelig evident, at den så ikke forudsiger ret meget. Enhver organisation planlægger, styrer og forbedrer i en eller anden forstand. Det betyder, at trilogien altid passer, og det, der altid passer altid, siger ikke særlig meget.
Sandhedsværdien og Jurans mere end hundrede år
Dens værdi er ikke, at den er sand. Dens værdi er, at den peger på den proces, der mangler, og det er næsten altid den tredje. Organisationer er gode til at planlægge og rigtig gode til at styre. Det som de ikke har organiseret, er forbedringen, og den gør det ikke af sig selv.
Juran arbejdede til han var over hundrede år gammel, og nåede at se sin trilogi blive til nutiden ISO 9000, Six Sigma og det meste af det, der i dag centrerer omkring begrebet kvalitetsledelse. Han så også, at det meste af det blev delegeret til en kvalitetsafdeling, som direktionen hørte på én gang om året.
Det var eksakt det, han havde advaret imod i 1954. Kvalitet er ikke en afdeling. Det er, med hans egne ord, noget, ledelsen gør, eller noget, den undlader.
