En usikker leder er ikke en leder, der mangler selvtillid i bred forstand. Det er en leder, hvis autoritet hviler på position frem for faglig dybde. Derfor reagerer han eller hun defensivt på fagligt overlegne medarbejdere og kandidater. Det er en strukturel position, og således ikke en personlighedsfejl. Den findes i alle brancher, på alle niveauer, og den producerer systematisk dårlige beslutninger uden, at den, der træffer dem, nødvendigvis ved, at det er det, der sker.
Artiklen stiller skarpt på, hvordan positionen opstår, hvilke beslutninger den producerer, og hvilke konsekvenser den har for organisationer og medarbejdere.
Forskellen på faglig og positionel autoritet
Enhver leder (også en usikker leder) har en form for autoritet. Den kan komme fra to fundamentalt forskellige kilder. Faglig autoritet bygger på en dyb viden, en erfaring og evnen til at træffe velbegrundede beslutninger inden for et fagområde. Den, der besidder faglig autoritet, er ofte den, kollegaer henvender sig til med tekniske spørgsmål. Det har intet at gøre med, at vedkommende er chef, men fordi vedkommende ved noget, andre ikke ved.
Positionel autoritet bygger på organisatorisk placering. Den, der har positionel autoritet, har ret til at træffe visse beslutninger og forventer, at de respekteres. Det er ikke fordi der er en faglig begrundelse, men fordi titlen indebærer en suveræn beslutningsret. Begge former for autoritet kan eksistere i samme person. Når de gør det, er ledelsen typisk sund. Når kun den ene findes: Det er typisk den positionelle uden faglighed, da emergerer problemerne.
Hvordan positionen opstår omkring en usikker leder
De fleste ledere, især en usikker leder, er ikke blevet usikre ved et tilfælde. De er endt der gennem typiske karriereveje, der favoriserer drift over fag. Den mest klassiske er den lange tjeneste. Medarbejderen har været i organisationen i mange år, leveret pålideligt, og er blevet forfremmet som en form for belønning. Forfremmelsen er sjældent baseret på en faglig vurdering af, om vedkommende har forudsætningerne for at lede. Den er mest sandsynligt baseret på, at vedkommende har gjort sig fortjent til en titel (!).
En anden vej er den interne kandidat-præference. Når en stilling skal besættes, og en intern kandidat står til rådighed, vinder vedkommende ofte over eksterne kandidater. Selvom disse er fagligt stærkere. Det er en organisatorisk hensigt om at fastholde og udvikle egne medarbejdere, og den er ofte velment. Men resultatet er, at den faglige tærskel for ledelse sænkes til det, organisationen tilfældigvis har siddende i forvejen.
Den tredje vej er den politiske forfremmelse. Vedkommende har de rette relationer, det rette kontaktnetværk, eller den rette synlighed i organisationens øvre lag. Faglige kvalifikationer er nu pludselig sekundære. Det er en realitet i de fleste større organisationer, og det producerer en betydelig andel af de positioner. Der, hvor titel og kompetence, hverken er i sync eller i takt.
De typiske beslutninger
En usikker leder træffer en række beslutninger, der har et fælles træk: De beskytter positionen frem for at tjene organisationen. Det er sjældent en bevidst kalkyle. Det er derimod en defensiv refleks, der opstår, når positionen opleves som truet.
Den første typiske beslutning er et fravalg af fagligt stærke kandidater. Når en stilling skal besættes under den usikre leder, vil vedkommende foretrække kandidater, der ikke truer det faglige hierarki. Det rationaliseres som “kulturmæssigt fit” eller “passer til teamet”. Men den underliggende mekanisme er, at kandidaten med dybere viden end lederen selv opleves som risiko for hans positionelle lederskab.
Den anden er beskyttelse mod en synlig faglig konfrontation. Den usikre leder undgår møder, hvor faglige diskussioner kan afsløre vedkommendes huller. Den slags møder enten aflyses, omdirigeres eller domineres af proceduremæssige spørgsmål. Som ikke i sig selv kræver en dybere viden at deltage i.
Den tredje er micromanagement på det operative niveau. Den, der mangler faglig dybde til at lede strategisk, kompenserer ved at overinvolvere sig i små detaljer. Det giver oplevelsen af kontrol uden at kræve en dyb forståelse. Problemet er, at det demoraliserer typisk de fagligt stærke medarbejdere, der oplever, at deres autonomi i arbejdet systematisk reduceres.
Derfor er det svært at adressere
En usikker leder er svær at konfrontere af flere grunde. For det første erkender vedkommende sjældent selv mønsteret. Det ville kræve et niveau af selvrefleksion, der i sig selv er en faglig kompetence. Den, der mangler den faglige dybde i sit fagområde, mangler også dybden til at se sig selv i et klart lys.
For det andet er adfærden dækket af legitime forklaringer. Fravalget af den fagligt stærke kandidat begrundes i kulturhensyn. Micromanagementen begrundes i kvalitetssikring. Nedvurderingen begrundes i konstruktiv feedback. Hver enkelt beslutning kan forsvares isoleret set. Det er mønsteret, der afslører strukturen og mønstre er svære at dokumentere, særligt fra en position af mindre formel magt.
For det tredje har organisationen sjældent et oprigtigt incitament til at adressere problemet. Den usikre leder leverer typisk acceptable resultater på den korte bane. Driften kører. Kvartalstal præsenteres. At begynde at stille spørgsmål til lederens faglige forudsætninger er en konfrontation. Det sker kun sker, når noget går meget galt og selv da er ansvaret typisk lagt på de medarbejdere, der allerede er flygtet.
I stedet for på den leder, medarbejderne er flygtet fra.
Konsekvenser for organisationen med en usikker leder
En usikker leder koster organisationen mere, end regnskabet umiddelbart udviser. De mest umiddelbare omkostninger er medarbejderomsætning blandt de fagligt stærkeste, der søger væk fra et miljø. Et miljø, hvor deres kompetencer ikke kan udfolde sig. Disse afgange forklares typisk som “personlig udvikling” eller “nye udfordringer”, men det reelle mønster er noget andet. Det er, at organisationen mister præcis de medarbejdere, den havde mest brug for at fastholde.
Den mindre synlige omkostning er rekrutteringssvigt. De stillinger, der besættes under den usikre leder, besættes systematisk med kandidater, der er fagligt svagere end de bedste tilgængelige. Det er ikke et engangstab. Det er en opmagasinering, der over år ændrer organisationens samlede faglige niveau. Den usikre leder bygger gradvist et team omkring sig, der ikke truer ham. Derfor kan lederen ikke kan løfte organisationen, når det kræves.
Den langsigtede omkostning er kulturel. En organisation med flere usikre ledere på centrale positioner udvikler en kultur, hvor faglig fremragenhed ikke belønnes. Det er også der, hvor de bedste medarbejdere over tid lærer at gemme deres kompetencer for ikke at provokere positionerne over dem. Det er en stille erosion, der ikke optræder i nogen rapport. Men over år ændrer det på, hvad organisationen overhovedet er i stand til at præstere.
Hvad betyder det for medarbejderne?
For den medarbejder, der står over for en usikker leder, er der ingen elegant løsning. Forsøg på at adressere mønsteret direkte fungerer sjældent. Det vil blive tolket som angreb på positionen og udløser typisk yderligere defensivitet. Det udløser også forsøg på at dæmpe sin egen synlighed for at undgå at udløse usikkerheden. Det kan fungere kortsigtet, men det koster medarbejderne den faglige udvikling, der gør et arbejdsliv meningsfyldt.
Den mest realistiske strategi er typisk at acceptere, at situationen ikke kan ændres. Det næste er så, at bruge tiden til at forberede sit næste skridt. Det er ikke en glad konklusion. Til gengæld er det den eneste, der bevarer både medarbejderens faglige integritet og psykiske helbred. At blive i lang tid under en usikker leder eroderer både selvtilliden og kompetencerne. Den førstnævnte fordi den nedvurderes systematisk, den sidstnævnte fordi de ikke får lov til at vokse, hvilket er en bestanddel i Selvbestemmelsesteorien af Deci og Ryan.
Det vigtigste at huske på er, at fravalget ikke handler om dig. Det handler om, hvad du repræsenterer for den, der træffer beslutningen. Den fagligt overlegne medarbejder er ikke et problem, der skal ordnes. Vedkommende er en spejling af, hvad lederens position kunne have været. Hvis og såfremt den havde været bygget på faglighed frem for tilfældighed. Og netop det spejl er for ubehageligt for de fleste positioner at se sig selv i.
