Anerkendelse i anerkendelsens psykologi er en særdeles underudnyttet ledelseskompetence i mange af vores organisationer. Det er paradoksalt, fordi det er en kompetence, der ikke koster penge. Den kræver ikke kurser, og den forudsætter aldrig komplekse værktøjer. Det kræver kun, at lederen ser medarbejderen og siger noget om det som vedkommende har bidt mærke i. Alligevel er det den disciplin, der gentagne gange dukker op i medarbejderundersøgelser som det område, hvor ledelsen scorer lavest.
Anerkendelsens psykologi handler ikke om at uddele ros i flæng. Det handler om at forstå, hvad anerkendelse er, hvorfor det virker, og hvorfor det er så svært at gøre rigtigt.
Anerkendelse har intet tilfælles med begrebet ros
Den første nødvendige distinktion er mellem ros og anerkendelse. Ros er en evaluering af præstation. Anerkendelse er en bekræftelse af menneskelig værdi. De to ting optræder måske sammen, men de er ikke det samme. De forveksles dog stadig og således mister anerkendelsen sin berettigede og unikke indvirkning.
“Godt arbejde med rapporten” er ros. Det er en vurdering af et output. “Jeg kan se, hvor meget energi du har lagt i den rapport, og det betyder noget for hele teamet”. Det er anerkendelse. Det er en bekræftelse af, at personen er set, at indsatsen er registreret, og at det har betydning ud over den isolerede opgave.
Axel Honneth: 3 dimensioner i anerkendelsens psykologi
Den tyske filosof Axel Honneth har udviklet den mest indflydelsesrige teori om anerkendelse i moderne samfundsfilosofi. Hans hovedværk Kampf um Anerkennung fra 1992 (på dansk: Kamp om anerkendelse) identificerer tre fundamentale former for anerkendelse, som mennesker har brug for at modtage gennem deres liv i anerkendelsens psykologi.
Den første er den følelsesmæssige anerkendelse, der primært udvikles i nære relationer som i familie, i partnerskab og i venskaber. Den giver mennesket grundlæggende selvtillid og fornemmelsen af at være elsket og værdsat som person. Når denne anerkendelse mangler, opstår grundlæggende usikkerhed i selvet og opfattelsen heraf.
Den anden er den retlige anerkendelse, der gives gennem at blive behandlet som en ligeværdig samfundsborger med samme rettigheder og pligter som alle andre. Den giver selvrespekt og fornemmelsen af, at være et fuldgyldigt medlem af samfundet.
Den tredje er den sociale anerkendelse, der gives gennem værdsættelsen af ens specifikke bidrag, færdigheder og kompetencer. Det er i en social sammenhæng. Den giver selvværdsættelse og fornemmelsen af at have noget særligt at bidrage med. Det er denne tredje form, der primært udspiller sig i arbejdslivet. Det er samtidigt den, der er afgørende for anerkendelsens psykologi i ledelse.
De neuropsykologiske afledte effekter
Forskning i social neurovidenskab har påvist, at anerkendelse aktiverer hjernens belønningssystem, hvilket vil sige de samme områder, der aktiveres af materielle belønninger som penge eller mad. Dopamin-systemet reagerer på social anerkendelse, og effekten er målbar i både adfærd og fysiologi.
Det forklarer, hvorfor anerkendelsens psykologi er så potent som ledelsesværktøj. Det er ikke en blød eller symbolsk handling. Det er en indblanding, der ændrer den neurokemiske tilstand hos modtageren og som øger motivation, sænker stress og styrker tilknytningen til både opgaven og organisationen.
Det forklarer analogt også, hvorfor fraværet af anerkendelse er ødelæggende. Når mennesker arbejder konsistent uden at blive set, registrerer hjernen det som social afvisning. Og social afvisning aktiverer de samme områder af hjernen, der aktiveres af fysisk smerte. Det er ikke en metafor: Det er ganske målbart i neuroimaging-studier. Manglende anerkendelse er en form for kontinuerlig lavfrekvent smerte, der gradvist nedbryder engagement og psykisk velvære.
Der findes ingen valide grunde til at udelade værdien i den i øvrigt gratis anerkendelsesteori.
Derfor opleves anerkendelse som værende svært at give
Hvis anerkendelse er så potent og samtidig så enkelt, hvorfor er det så ikke mere udbredt? Der er flere strukturelle forklaringer herpå.
Den første er, at autentisk anerkendelse kræver opmærksomhed. Lederen skal have set noget specifikt og ikke bare nøjes “du gør et godt stykke arbejde”. Mere på “jeg så, hvordan du håndterede den svære samtale med kunden i går, og jeg lagde mærke til, at du tog dig tiden til at lytte først.” Det kræver, at lederen er fysisk og mentalt til stede i medarbejderens hverdag. Mange ledere er det ikke i tilstrækkelig grad til at se det specifikke hos den enkelte medarbejder.
Den anden er, at anerkendelse kræver åbenhed og dermed analogt en sårbarhed. At anerkende en anden person autentisk er at lade sig påvirke af det, vedkommende har gjort. Det skaber en form for symmetri mellem leder og medarbejder. Det er der nogle ledere, der oplever som værende ubehageligt. Slet og ret fordi det udvisker den hierarkiske distance, der allerede er.
Det er lettere at give ros, der bevarer distancen, end at give anerkendelse, der opløser den i anerkendelsens psykologi.
Tredje forklaring i anerkendelsens psykologi
Den tredje forklaring er, at i anerkendelsens psykologi er anerkendelse i mange organisationskulturer blevet rituelt udvandet. “Tak for indsatsen” siges i slutningen af møder. “Godt klaret” skrives i Slack. Det er ikke anerkendelse. Det er sproglig automatik, der har mistet sin betydning gennem overdreven gentagelse. Den autentiske anerkendelse er paradoksalt nok blevet sværere at give, jo mere udbredt den rituelle anerkendelse er blevet.
Det sker fordi modtageren har lært at bortfiltrere den.
Den ikke-performative anerkendelse i anerkendelsens psykologi
Den mest virkningsfulde form for anerkendelse i anerkendelsens psykologi er det, der kunne kaldes ikke-performativ. Den er ikke designet til at virke. Den er ikke leveret med en undertone af, at lederen forventer noget tilbage i form af øget motivation, mere arbejde eller fortsat loyalitet. Den er bare en konstatering: Jeg så det. Det var godt og det betyder noget.
Den performative anerkendelse, hvor lederen aktivt forsøger at “motivere” medarbejderen gennem anerkendelse, har den diametralt modsatte effekt. Modtageren registrerer instrumentaliseringen bag handlingen, og anerkendelsen mister sin grundsubstans. Den bliver til et værktøj, hvilket ikke er en bekræftelse.
Anerkendelse hos den fagligt usikre leder
Der er en specifik dynamik, der gør anerkendelse i anerkendelsens psykologi særligt vanskelig for visse ledertyper. Den fagligt usikre leder har systematisk svært ved at anerkende medarbejdere, der fagligt overgår vedkommende selv. Det er ikke ondsindet i hensigten. Det er en defensiv refleks. At anerkende den fagligt overlegne medarbejder ville være at bekræfte vedkommendes overlegenhed, og det opleves som værende en risiko mod den positionelle autoritet.
Resultatet er, at de medarbejdere, der ville have mest gavn af anerkendelse – de fagligt stærkeste — er dem, der modtager mindst. De arbejder konsistent på højt niveau uden at blive set, og over tid søger de typisk væk. Det er en af de mest oversete årsager til, at organisationer mister deres bedste medarbejdere. Selvom det er så enkelt som beskrevet.
Hvad anerkendelsens psykologi kræver man skal lære
Anerkendelsens psykologi er ikke særegent kompliceret teoretisk. Den er derimod svær at praktisere konsistent. Det kræver, at lederen udvikler en vedvarende opmærksomhed på det, der sker omkring vedkommende. Således er fokus ikke kun på resultaterne, men de menneskelige indsatser, der er bagvedliggende. Det kræver, at lederen lærer at sætte ord på det specifikke uden at falde tilbage på trivielle generiske formler. Det kræver også, at lederen accepterer, at anerkendelse er en investering uden et garanteret afkast. Den skal gives, fordi den er rigtig, hvilket ikke hænger sammen med, at den producerer noget bestemt.
For den, der mestrer det, er anerkendelse en af de mest potente ledelseskompetencer der overhovedet findes. Den koster intet i en materiel forstand, men den producerer mere engagement, mere loyalitet og mere fagligt overskud end de fleste andre interventioner. Det handler meget lidt om en blød disciplin. Det er en hård kerne i ledelse, der bygges af de få, der både ser, tør og derfor siger.
