Kurt Lewin (1890-1947) er en af de mest indflydelsesrige tænkere i det 20. århundredes psykologi og ledelsesteori. Hans navn er ikke videre kendt blandt praktikere, men hans tanker dominerer stort set hele forandringsledelsens væsen. Næsten alt, vi i dag tager for givet inden for forandringsledelse, gruppedynamik og organisationsudvikling, har rødder i Lewins arbejde. Denne artikel behandler manden, hans liv og det intellektuelle bidrag, der gjorde ham til en af det moderne ledelsestænkningens grundlæggere.
Lewin levede desværre kun i 56 år. Han nåede at flygte fra Hitler, etablere sig på prestigefyldte amerikanske universiteter, grundlægge et selvstændigt forskningsinstitut. Herfra publicerede han sine arbejder, der den dag i dag udgør pensum på psykologistudier verden over. Det er en bemærkelsesværdig produktivitet under bemærkelsesværdige omstændigheder.
Liv og baggrund
Kurt Zadek Lewin blev født i 1890 i Mogilno, hvilket er en by, der dengang lå i den preussiske provins Posen og i dag tilhører Polen. Familien var jødisk, og Lewin voksede op i en kultur, der vægtede uddannelse højt.
Han studerede medicin i Freiburg og biologi i München, før han endte i Berlin med fokus på filosofi og psykologi.
I Berlin blev han del af det miljø, der udviklede Gestaltpsykologien, som er en retning, der argumenterede for, at helheder ikke kan reduceres til deres dele. “Helheden er mere end summen af delene” er Gestaltpsykologiens kernetese. Det var det, der prægede Lewins tænkning hele livet igennem. Han blev professor ved universitetet i Berlin i 1926 og etablerede sig som en af de fremtrædende stemmer i tysk psykologi.
Da Hitler kom til magten i 1933, var Lewin på en gæsteforelæsningsrejse i USA. Han vendte aldrig tilbage. Som jødisk akademiker var hans karriere i Tyskland forbi, og familien fulgte efter. Resten af hans liv blev tilbragt i USA. Først ved Cornell University og derefter ved University of Iowa. Fra 1944 ved Massachusetts Institute of Technology, hvor han grundlagde Research Center for Group Dynamics.
Han døde uventet af et hjerteanfald i 1947 og blev således kun 56 år gammel. Han havde netop påbegyndt det arbejde, der senere skulle blive National Training Laboratories, som er en af de mest indflydelsesrige institutioner inden for organisationsudvikling.
Kurt Lewin og hans tidlige død er en af de store tab i moderne psykologi. Man kan kun gætte på, hvad han kunne have produceret, hvis han havde fået yderligere tyve år.
Feltteorien: Kurt Lewins kerneidé
Kurt Lewin og hans mest signifikante bidrag er feltteorien, og er formuleret i hans klassiske ligning: B = f(P, E). Adfærd (Behavior) er en funktion af personen (P) og det miljø (Environment), vedkommende befinder sig i. Det lyder banalt i dag, men det var radikalt i 1930’erne. Især fordi det var anvendelse af matematisk forståelse indenfor et felt, der ikke i sig selv var matematisk.
Tidens dominerende psykologiske retning var behaviorismen, der reducerede menneskelig adfærd til reaktioner på ydre stimuli. Den anden dominerende retning var psykoanalysen, der reducerede adfærd til indre konflikter og barndomstraumer. Kurt Lewin afviste begge tilgange. Mennesket forstås kun i sammenhæng med sit miljø, og miljøet forstås kun gennem den person, der oplever det.
Helt centralt i feltteorien stod begrebet “livsrum” (Lebensraum, life space). Det er den samlede sum af alle de faktorer: Psykologiske, sociale og fysiske, der påvirker en person på et givet tidspunkt. To personer kan stå i samme fysiske rum og have helt forskellige livsrum, fordi de oplever situationen forskelligt. Det er den indsigt, der er i dag er herskende indenfor moderne psykologi og ledelse.
Kurt Lewin og Tre-fase-modellen for forandring
Hvis Kurt Lewin skal huskes for én ting i ledelseslitteraturen, er det tre-fase-modellen for forandring: Unfreeze, Change og Refreeze. På dansk: Optø, forandre og genfrys. Modellen er så enkel, at den afvises som banal og alligevel så fundamental, at den stadig er det mest brugte rammeværk for forandringsledelse. Det er så næsten et århundrede efter den oprindelige formulering.
Unfreeze. Forandring kræver først, at den eksisterende tilstand destabiliseres. Mennesker og organisationer holder fast i mønstre, der virker. For at få dem til at slippe, skal det demonstreres, at det kendte ikke længere er tilstrækkeligt. Det er forandringens emotionelle fundament. Uden destabilisering er der ingen åbenhed overfor noget nyt.
Change. Selve forandringen sker, når nye mønstre etableres. Det indebærer læring, eksperimentering, fejl og justering. Det er den ustabile fase, hvor den nye tilstand endnu ikke er konsolideret (frosset).
Refreeze. For at forandringen bliver varig, skal de nye mønstre forankres. De skal blive til ny normaltilstand. Her fejler mange organisationer, fordi de glemmer den tredje fase og falder tilbage i gamle mønstre, så snart presset letter.
Modellen er kritiseret for at være for lineær til moderne, dynamiske organisationer. Den kritik har ret. Kurt Lewin og hans tidsalder kendte ikke til den konstante forandring, vi lever i nu. Kritikken overser dog, at modellen i sin enkelhed beskriver noget grundlæggende:
Forandring kræver både destabilisering og ny stabilisering. Hvis begge dele ikke er tilstede, bliver der ingen forandring endsige forankring.
Kurt Lewin og Force field analysis
Et af Lewins mest praktiske værktøjer er afgjort force field analysis. Alstå kraftfeltsanalysen. Modellen bygger på en relativ simpel indsigt: I enhver situation virker kræfter, der trækker mod forandring (driving forces), og kræfter, der trækker mod status quo (restraining forces).
Når kræfterne er i balance, sker der ingenting. Forandring kræver enten styrkelse af de drivende kræfter eller svækkelse af de hæmmende.
Lewins udslagsgivende pointe var, at det er mere effektivt at fjerne barrierer end at øge presset. Hvis man øger trykket fra de drivende kræfter, øger man typisk også modstand fra de hæmmende. Hvis man derimod identificerer og fjerner barrierer, kan forandringen ske med mindre konflikt som slutresultat.
Det er en indsigt, der stadig bruges i konsulentpraksisser i dag. Force field analysis er det anvendte værktøj på utallige af whiteboards i workshops verden over. Det er dog mere end sjældent med Lewins navn skrevet på tavlerne.
Lederstilseksperimenterne
I 1939 udførte Lewin sammen med Ronald Lippitt og Ralph White en serie eksperimenter, der blev banebrydende for forskningen i lederstil. Nogle drengeklubber blev ledet under tre forskellige stile: Autoritær, demokratisk og laissez-faire. Resultaterne blev systematisk noteret.
Den autoritære stil producerede høj kortsigtet produktivitet, men også aggression, frustration og afhængighed af lederen. Den demokratiske stil gav lavere produktivitet i timeren, men højere kvalitet, mere kreativitet og en bedre interpersonel social atmosfære. Laissez-faire-stilen producerede både lav produktivitet og lav tilfredshed: Frihed uden retning skabte kaos.
Eksperimenterne var blandt de første empiriske undersøgelser af lederstil overhovedet. De etablerede således et grundlag, som senere forskning har bygget videre på. Når moderne ledelseslitteratur taler om “demokratisk ledelse” eller “autoritær ledelse”, trækker det tråde tilbage til Kurt Lewin og hans medforskere.
Kurt Lewin og aktionsforskning — det metodologiske bidrag
Kurt Lewin opfandt begrebet aktionsforskning og dets praktiske metode. Tanken var dengang radikal: Forskning og handling skal ikke adskilles. Forskeren går ind i organisationen, intervenerer, observerer effekterne, justerer og lærer.
Forskning bliver dermed både teori og praksis i samme bevægelse.
Det er denne tilgang, der lå til grund for moderne organisationsudvikling. Konsulenten, der går ind i en virksomhed for både at forstå og forandre den, er Lewins arvtager. Selvom konsulenten formentlig ikke selv skænker det en tanke.
Kurt Lewin og hans indflydelse i dag
Næsten alt, der i dag kaldes for change management, organizational development eller forandringsledelse, har rødder i Kurt Lewin og hans arbejde. John Kotters berømte 8-trinsmodel er en udvidelse af Lewins tre faser. William Bridges’ transition model bygger på lignende tanker. McKinsey-modeller, Edgar Schein’s kulturteori, Chris Argyris’ og den lærende organisation: Alle hviler solidt på Lewins skuldre.
Hans direkte arv er endnu større. Festinger udviklede dissonansteorien efter at have studeret hos Lewin. Lippitt etablerede National Training Laboratories. Schein bragte Lewins tanker til MIT Sloan. Argyris ditto til Harvard. En generation af de mest indflydelsesrige organisationsteoretikere fik deres start i skyggen af Kurt Lewin.
Hans tidlige død forhindrede ham i at se den fulde effekt af sit arbejde. I dag, næsten 80 år senere, er hans modeller stadig de mest brugte i forandringsledelse. Det er den ultimative hyldest: Når en tænkers arbejde overlever flere generationer og stadig former tankegangen i felter, har han ikke levet forgæves.
Læs om teoretikeren, der formede det moderne menneskesyn i ledelse i dag: Douglas McGregor og hans teori X og Y.
Mere end en fodnote
Kurt Lewin er den slags figurer, hvis betydning er meget større end hans navn. Han skrev ikke bestsellere. Han udgav ikke i populære tidsskrifter. Hans arbejde er akademisk, præcist og krævende. Modellernes indflydelse på, hvordan vi i dag tænker om forandring, ledelse, gruppedynamik og organisationer, er svær at overdrive.
Næste gang en konsulent taler om “unfreezing” af en organisation, eller en leder analyserer “drivende og hæmmende kræfter”, eller en HR-afdeling kører workshop om “demokratisk ledelse”, tænk på den mand, der byggede grundlaget. Han fortjener at blive husket. Helst i mere end en bette fodnote for foden af et akademisk skrift.
Læs om Peter Drucker, der til det sidste stod fast på, at ledelse er et selvstændigt fag. Ligesom han også mente, at man som virksomhed skal stille sig selv nogle meget grundlæggende spørgsmål og handle derefter.
