Gruppeudviklingssamtalen, forkortet til GRUS, er det kollektive supplement til medarbejderudviklingssamtalen. Hvor MUS fokuserer på den enkelte medarbejders udvikling, fokuserer gruppeudviklingssamtalen på gruppen som enhed. Det er en samtale, der adresserer de dynamikker og fælles udfordringer. Samt de kollektive muligheder, der dårligt lader sig håndteres logisk i de individuelle samtaler.
Samtalemodellen er udbredt i den offentlige sektor og findes også i en del private virksomheder. Den fungerer, når den er gennemtænkt og forberedt. Den fungerer ikke, når den bliver til endnu en pligtig årlig øvelse uden klart formål. Forskellen mellem de to udfald handler om forberedelse, gennemførelse og opfølgning.
Det sigter artiklen på at anskueliggøre.
Hvad er gruppeudviklingssamtalen?
Gruppeudviklingssamtalen er en struktureret samtale mellem en leder og en gruppe medarbejdere. Der, hvor formålet er at adressere gruppens samlede udvikling, samarbejde og fælles udfordringer. Samtalen finder typisk sted én eller to gange årligt og varer et par timer.
Forkortelsen GRUS er den mest anvendte i daglig tale. Særligt i den offentlige sektor. Det er værd at bemærke, at samme forkortelse på dansk også betegner det grus, vognmænd leverer til indkørsler. Den dobbeltbetydning er ikke et problem i en faglig sammenhæng, men den er værd at have in mente i kommunikationen udadtil.
Den fundamentale forskel til MUS er fokuspunktet. MUS handler om den enkelte medarbejder, vedkommendes præstation, udvikling og fremtidsmål. GRUS handler om gruppen som kollektiv enhed, dens samarbejdsform, fælles ressourcer og delte udfordringer. De to samtaleformer supplerer hinanden og udgør ingen erstatning.
Hvornår giver gruppeudviklingssamtalen mening?
Gruppeudviklingssamtalen giver mening, når der er noget, der specifikt karakteriserer gruppen som helhed. Det skal også være sådan, at der er noget som ikke kan adresseres meningsfuldt gennem de individuelle MUS-samtaler. Det kan være fælles udfordringer i samarbejdet. Eller det kan være kollektive faglige udviklingsbehov, fælles refleksion over arbejdsformer eller behov for at justere gruppens fælles retning.
Den giver ingen mening som rutineøvelse, hvor alle grupper i organisationen pligtigt skal holde GRUS én gang om året. Selvom det står i HR-årshjulet. Når gruppeudviklingssamtalen reduceres til en pligtig kalenderbegivenhed uden et konkret formål, mister den sin værdi. Så bliver den et udtryk for tidsspilde for alle involverede.
Den dygtige leder/organisation vurderer løbende, om der er noget at adressere kollektivt. Hvis der er, indkalder han til GRUS. Den mindre dygtige leder afholder samtalen, fordi det står i kalenderen, og finder så ud af, hvad der skal tales om, undervejs. Forskellen mellem de to tilgange er enorm i resultatet.
Forskellen mellem GRUS, MUS og TUS
De tre samtaleformer dækker forskellige formål og kan med fordel ses som komplementære snarere end konkurrerende. MUS er medarbejderudviklingssamtalen, hvor lederen og den enkelte medarbejder taler om individuel udvikling, præstation og fremtid. Den er klassisk og veletableret i de fleste organisationer.
GRUS er gruppeudviklingssamtalen, hvor lederen og en gruppe medarbejdere taler om gruppens samlede situation. Den adresserer det fælles, det kollektive og det dynamiske mellem medlemmerne.
TUS er teamudviklingssamtalen, der ofte forveksles med GRUS. Men den har et lidt andet fokus. Hvor GRUS handler om enhver gruppe, fokuserer TUS specifikt på det fungerende team. Samt dets samarbejdsmønstre, roller og dynamik. TUS er typisk mere proces-orienteret, hvor GRUS er mere udviklingsorienteret.
I praksis er det nyttigt at vælge bevidst mellem de tre. Skal vi tale om den enkelte? Skal vi tale om gruppen som helhed? Skal vi tale om vores måde at arbejde sammen på? Forskellen i fokuspunktet afgør, hvilken samtaleform der er den rette.
Sådan forberedes GRUS-samtalen
Forberedelse er forskellen mellem en god og en dårlig gruppeudviklingssamtale. Den dårlige samtale starter med, at lederen indkalder uden klart formål, og deltagerne kommer uden at vide, hvad de skal forholde sig til. Den gode samtale begynder med klarhed om formål, indhold og forventninger.
Lederen skal definere formålet på forhånd. Hvad er det, vi som gruppe skal adressere? Hvilke udfordringer eller muligheder ligger der foran os? Hvad er det realistiske udbytte af samtalen? Det er ikke nødvendigt, at formålet er låst fast. Dog skal det skal være tilstrækkelig konkret til at give deltagerne noget at forberede sig til og på.
Deltagerne skal forberede sig individuelt. Det kan fx være refleksion over egen rolle i gruppen eller observationer af gruppens samarbejde. Det kan også være nye ideer til forbedring eller bekymringer, der skal fremlægges. Når alle kommer forberedt, kan samtalen bevæge sig hurtigere ind på det reelle indhold frem for at bruge tid på tomgang og opvarmning.
Lokation og setup betyder mere, end man tror. En GRUS holdt i et sterilt mødelokale efter en travl arbejdsdag har ikke samme kvalitet som en GRUS holdt et andet sted med tid til at sætte sig ned. Den fysiske ramme signalerer, hvor vigtigt mødet er, og påvirker den åbenhed, deltagerne bringer med sig.
Faserne i en god GRUS-samtale
Den fungerende GRUS følger typisk fire faser. Først en kort indledning og rammesætning. Her genskaber lederen formålet og inviterer alle med indenfor. Det er ikke spildtid. Det er det øjeblik, hvor samtalen etableres som et særligt rum, der adskiller sig fra den daglige drift.
Derefter status og refleksion, hvor gruppen ser tilbage på den passerede periode. Hvad har fungeret? Hvor har vi haft succeser? Hvor har vi haft udfordringer? Den anerkendende grundtone er god at fastholde her, fordi det åbner samtalen frem for at lukke den.
Tredje fase i gruppeudviklingssamtalen er udfordringer og fremadrettede muligheder. Hvad er det, gruppen skal forholde sig til i den kommende periode? Hvor er der behov for ny retning? Nye samarbejdsformer? Eller nye prioriteringer? Her ligger samtalens udviklingspotentiale gemt.
Sidste fase er konkrete aftaler. Hvad gør vi konkret? Hvem har ansvar for hvad? Hvornår følger vi op? En GRUS uden konkrete aftaler er nok en ganske hyggelig snak. Som forsvinder, så snart deltagerne forlader lokalet.
Hvad gør gruppeudviklingssamtalen til en god en af slagsen?
Den gode gruppeudviklingssamtale har flere kendetegn. Den gode forberedelse fra alle parter er det første. Når lederen kommer forberedt, og deltagerne kommer forberedt, har samtalen et helt andet udgangspunkt. Modsætningen er den, hvor alle improviserer fra allerførste sekund af.
Den anerkendende grundtone er det andet. Det betyder langt fra, at problemer skal ignoreres, men at samtalen starter med, hvad der fungerer. Derefter kan den bevæge sig henimod det, der kunne fungere bedre. Den enkle forskydning af rækkefølgen skaber en helt anden dynamik end den klassiske problemfokuserede samtale.
Konkretisering er det tredje. Abstrakte aftaler som “vi vil samarbejde bedre” forsvinder uden spor. Konkrete aftaler som “vi holder ti minutters check-in hver mandag morgen” overlever, fordi de kan implementeres i kalenderen.
Opfølgning som integreret del er det fjerde. Samtalen er ikke slut, når den er forbi. Den fortsætter gennem de uger og måneder, hvor de aftalte handlinger udmønter sig. Hvis der ikke følges op, sker der sjældent noget.
De typiske faldgruber i en gruppeudviklingssamtale
Den mest normale faldgrube er, at gruppeudviklingssamtalen bliver til et klagemøde. Når deltagerne får mulighed for at tale om gruppens udfordringer, kan det glide over i en kollektiv klage over alt. Det er ikke gruppeudvikling. Det kaldes for ventilering. Den dygtige leder lytter til klagerne, anerkender dem og bevæger samtalen videre til det, der kan gøres ved problemerne.
En anden faldgrube er, når lederen monopoliserer ordet. GRUS er ikke en lederpræsentation, og det er heller ikke et forum for lederen at kommunikere sine beslutninger ud. Det er en dialog, hvor lederens rolle først og fremmest er at lytte og facilitere. Hvis lederen taler mere end deltagerne tilsammen, fungerer samtalen ikke.
Den tredje faldgrube er manglende opfølgning. Hvis aftalerne fra GRUS forsvinder ud i intetheden, lærer deltagerne, at samtalen alligevel ikke betød noget. Næste års GRUS bliver allerede imødeset med skepsis. Sidste GRUS viste jo, at den ikke leder til en reel forandring alligevel. Så hvorfor tage den næste alvorligt?
Den fjerde faldgrube er en kultur, der alligevel ikke tillader deltagerne at være åbne. Hvis den grundlæggende psykologiske tryghed ikke er, vil deltagerne ikke turde sige det, der reelt skal siges. Den officielle samtale forløber høfligt og overfladisk. Mens de reelle ting drøftes i krogene bagefter.
GRUS skaber i sig selv ikke den nødvendige tryghed. Det er en forudsætning herfor.
Lederens rolle
Lederens rolle i gruppeudviklingssamtalen er som facilitator. Det er en vigtig forskel. Evaluatoren bedømmer. Facilitatoren åbner samtalen og hjælper gruppen med at finde sine egne svar. De to roller signalerer forskellige magtdynamikker og giver forskellige typer samtaler.
I praksis betyder det, at lederen stiller åbne spørgsmål mere end vedkommende leverer svar. “Hvad oplever I, der fungerer bedst i vores samarbejde?” er en åben invitation. “Vi har gode resultater, ikke?” er en lukket invitation til bekræftelse.
Lederen skal også vide, hvornår der skal ties. Når en deltager bringer noget vigtigt på bordet, er fristelsen ofte at respondere asap. Eller kommentere og løse. Nogle gange er det vigtigste at lade rummet være åbent, så andre kan supplere eller udfordre det sagte.
