Deal og Kennedy kulturmodel er en udbredt typologi for organisationskultur. Modellen blev publiceret i 1982 af de amerikanske ledelsesforskere Terrence E. Deal og Allan A. Kennedy i bogen “Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life”. Bogen var en af de første, der gjorde organisationskultur til et legitimt ledelsesemne. Dens typologi er sidenhen blevet standardpensum på erhvervsakademier og højere læreanstalter i Danmark.
Modellens vigtige indsigt i Deal og Kennedy kulturmodel er, at organisationskulturer kan kategoriseres ud fra to enkle dimensioner: hvor hurtigt organisationen får feedback på sine beslutninger, og hvor høj risikoen er ved disse beslutninger. De to dimensioner skaber fire kulturtyper, der hver har sine egne kendetegn. Ligesom sine egne styrker og sine egne typiske faldgruber.
Modellens styrke ligger i, at den knytter kultur til de strukturelle vilkår, organisationen opererer under. Kultur er ikke noget, der opstår tilfældigt. Det er en funktion af, hvilke beslutninger der skal træffes, og hvor hurtigt deres konsekvenser viser sig.
Hvad er Deal og Kennedy kulturmodel?
Deal og Kennedy kulturmodel er en typologi, der beskriver organisationskulturer ud fra deres reaktionsmønster på risiko og feedback. Modellen bygger på den observation, at virksomheder inden for samme branche ofte deler kulturelle karakteristika. Samt, at disse karakteristika kan spores tilbage til de strukturelle vilkår, som branchen byder på.
Det afgørende i Deal og Kennedy kulturmodel er, at de fire kulturtyper ikke er gode eller dårlige i en absolut forstand. Hver type passer til bestemte vilkår, og lederens opgave er at forstå, hvilken kultur organisationen har. Så derefter tjekke om det matcher de udfordringer, organisationen står over for. Fx en investeringsbank med proceskultur fungerer ikke. En offentlig myndighed med macho-kultur fungerer heller ikke.
Det er sammenhængen mellem kultur og kontekst, der afgør resultatet.
De to dimensioner
De to dimensioner i Deal og Kennedy kulturmodel er feedback-hastighed og risikoniveau. Det er bevidst valgte dimensioner. Det er fordi de tilsammen fanger det, der grundlæggende former, hvordan medarbejdere agerer i en organisation.
Feedback-hastighed handler om, hvor hurtigt det viser sig, om en beslutning eller handling var den rigtige. I salgsorganisationer emergerer feedback inden for timer. I farmaceutisk forskning tager det nemt årtier, før man ved, om et lægemiddel virker efter hensigten. Hastigheden af feedback former, hvor hurtigt medarbejderne lærer, hvor villige de er til at eksperimentere, og hvordan succes skal belønnes.
Risikoniveau handler om, hvor meget der står på spil ved hver beslutning. I detailhandelen fx er den enkelte beslutning typisk lavrisiko. Hvis en kampagne fejler, koster det noget. Men virksomheden overlever. I olieindustriens efterforskningsfase kan en enkelt beslutning koste milliarder og forme virksomhedens fremtid i årtier. Risikoniveauet former, hvor forsigtige beslutninger træffes, hvor meget dokumentation der kræves, og hvilken type personer der trives i organisationen.
Når de to dimensioner kombineres, opstår fire kvadranter med hver sin kulturtype. De fire typer beskrives med Deal og Kennedys oprindelige navne, der har overlevet oversættelser til de fleste andre sprog.
Tough-Guy/Macho-kulturen
Tough-Guy/Macho-kulturen i Deal og Kennedy kulturmodel kombinerer høj risiko med hurtig feedback. Det er kulturen i investeringsbanker, kirurgiske afdelinger, professionel sport, politiarbejde og i underholdningsindustrien. Beslutninger træffes hurtigt, indsatsen er høj, og resultatet viser sig hurtigt efter beslutningen. Rigtig eller forkert.
Det karakteristiske for denne kultur er individualisme, stjernedyrkelse og fokus på personlige præstationer. Helte og succeshistorier dominerer den interne fortælling. Medarbejderne forventes at være konkurrencedygtige, modige og villige til at tage chancer. Teamwork eksisterer, men det er ofte løse alliancer mellem stjerner, der nemt bryder sammen, når interesserne er for sammenfaldende.
Styrkerne ved denne kultur er hastighed, fleksibilitet og evne til at tiltrække ambitiøse talenter. Svaghederne er høj stress, kortsigtet tænkning, indre konflikter og tendens til udbrændthed. Den er ganske lidt bæredygtig for medarbejderne over lange perioder, hvilket forklarer den høje udskiftning, der ofte karakteriserer brancher med Tough-Guy/Macho-kultur.
Work Hard/Play Hard-kulturen
Work Hard/Play Hard-kulturen kombinerer lav risiko med hurtig feedback. Det er således kulturen i salgsorganisationer, fast food-kæder, detailhandel, ejendomsmæglervirksomheder og distribuering af IT. Den enkelte beslutning er lavrisiko, og volumen er høj. Feedbacken kommer hurtigt i form af salgstal, kundetilfredshed eller andre konkrete målinger i Deal og Kennedy kulturmodel.
Karakteristisk for denne kultur er aktivitet, energi og fokus på output. Belønning sker ofte i form af konkurrencer, bonusordninger og synlige anerkendelser. Teamwork er værdsat, men det er teamwork orienteret mod resultater, ikke proces. Medarbejderne forventes at være energiske, sociale og handlingskraftige.
Styrkerne ved denne kultur er motivation, hastighed og evne til at levere store volumer effektivt. Svaghederne er kvalitetsproblemer, kortsigtet fokus og risiko for, at man jagter aktivitet uden refleksion. Når feedback altid er positiv (salgstal går op), kan organisationen miste evnen til at vurdere strategiske trusler, der ikke umiddelbart viser sig i de daglige målinger.
Bet-Your-Company i Deal og Kennedy kulturmodel
Bet-Your-Company-kulturen i Deal og Kennedy kulturmodel kombinerer høj risiko med langsom feedback. Det er kulturen i fx olie- og gasindustrien, den farmaceutiskr forskning, flyproducenter, atomenergi og kapitalintensiv tung industri. Hver beslutning har enorme konsekvenser. Dig tager tager det år eller endda årtier, før konsekvenserne viser sig fuldt ud.
det karakteristiske for denne kultur er grundighed, gennemtænkt og respekt for erfaring. Beslutninger træffes langsomt og er baseret på dyb teknisk ekspertise og omfattende analyse. Hierarkier er stejle, fordi de erfarne har en reel kompetencefordel, der retfærdiggør deres position. Møder er lange, dokumentation er omfattende, og hastværk anses for værende risikabelt.
Styrkerne ved i denne kultur er kvalitet, langsigtet tænkning og en evne til at håndtere komplekse risici. Svaghederne er langsommelighed, modstand mod forandring og risiko for at miste konkurrencefordel. Specielt, når markedet bevæger sig hurtigere end organisationens beslutningsproces. Disruption er den klassiske trussel mod Bet-Your-Company-kulturer, fordi de ikke reagerer hurtigt nok, når spillereglerne ændrer sig.
Process-kulturen i Deal og Kennedy kulturmodel
Process-kulturen i Deal og Kennedy kulturmodel kombinerer lav risiko med langsom feedback. Det er kulturen i den offentlige administration, i banker, forsikringsselskaber, store bureaukratier og lovregulerede industrier. Den enkelte beslutning er ikke tit højrisiko, og det tager let lang tid, før det viser sig, om beslutningen var rigtig eller forkert.
Det kaarakteristiske for denne kultur er procedurer, dokumentation og forsigtighed. Beslutninger træffes i hierarkiske systemer, hvor flere personer skal godkende, og hvor dokumentation er en afgørende del af processen. Medarbejderne forventes at følge regler, holde sig inden for deres mandat og undgå at træffe beslutninger uden for deres autoritet. Karriere bygges over årtier gennem trinvis avancement.
Styrkerne ved denne kultur er stabilitet, forudsigelighed, retssikkerhed og kvalitet i de administrative processer. Svaghederne er langsommelighed, bureaukratisk tunghed, modstand mod innovation og risiko for at organisationen prioriterer proces over resultat. Den klassiske kritik af den offentlige sektor handler om Process-kulturens skyggesider.
Det er værd lige at huske på, at Process-kulturen også eksisterer, fordi den passer til de vilkår, organisationen opererer under.
Sådan anvender du Deal og Kennedy kulturmodel
Deal og Kennedy kulturmodel bruges på flere måder i det praktiske ledelsesarbejde. Den bruges som diagnostisk værktøj til at identificere, hvilken kultur organisationen faktuelt har. Den bruges som rammeværk til at forstå, hvorfor bestemte ledelsesgreb virker eller hvorfor de ikke virker i en given organisation. Den bruges som referencepunkt i diskussioner om en forestående kulturforandring.
Den dygtige bruger af Deal og Kennedy kulturmodel begynder med at identificere, hvor på de to dimensioner organisationen faktisk befinder sig. Det lyder enkelt. Det er det ikke altid i praksis. Mange organisationer har forskellige kulturer i forskellige afdelinger. En koncern kan fx have macho-kultur i salgsafdelingen, proceskultur i økonomiafdelingen og work-hard/play-hard-kultur nede hos gutterne i marketing. Den samlede karakteristik dækker over reelle interne forskelle.
Når den aktuelle kulturtype er identificeret, er næste skridt at vurdere, om typen matcher de udfordringer, organisationen står over for. Hvis en organisation er flyttet fra en stabil til en banebrydende branche, men har bevaret sin proceskultur, er det et strategisk problem. Det kræver bevidst stykke kulturarbejde. Den dygtige leder bruger modellen til at få den slags spørgsmål på bordet, og det er ikke for at fastlåse organisationen i en bestemt kategori.
Begrænsningerne i Deal og Kennedy kulturmodel
Modellen har sine begrænsninger, der er værd at kende til. Den væsentligste er, at to dimensioner og fire typer er en stærk forenkling af et komplekst fænomen. Reel organisationskultur har dimensioner som magtdistance, individualisme, usikkerhedsaversion og mange andre, som Deal og Kennedy kulturmodel ikke fanger. Den dygtige bruger accepterer det og kombinerer modellen med andre kulturteorier, hvor det er relevant.
En anden begrænsning er, at modellen kobler kultur tæt til branche. Det er en styrke, fordi det forklarer, hvorfor virksomheder inden for samme branche ofte ligner hinanden kulturelt. Men det er samtidigt en svaghed, fordi det kan låse tænkningen fast i en deterministisk model. Virksomheder kan bevidst arbejde med kultur, der adskiller sig fra branchens gennemsnit, og det kan i sig selv være en kilde til en konkurrencefordel.
En tredje begrænsning er, at modellen i sin oprindelige form er statisk. Den beskriver kulturer som relativt stabile, hvilket er udfordret af nutidens hurtige forandringer. Mange organisationer skifter mellem kulturtyper afhængigt af situation, fase eller forretningsområde. Modellen giver ikke nogen god ramme for at forstå den slags fluiditet.
En fjerde begrænsning er, at modellen blev udviklet i en tid før den digitale transformation. Mange nutidige organisationsformer, der er opstået siden, passer dårligt ind i de fire typer. Platformsvirksomheder, distribuerede teams og agile organisationer har kulturelle karakteristika, der ikke entydigt falder i nogen af kvadranterne.
