1990'ernes bølge af intranet og vidensdatabaser mislykkedes, fordi den forvekslede information med viden. Forskningen peger på to strategier: Kodificering, hvor viden skrives ned og genbruges. Dernæst personalisering, hvor viden flyttes ved at sætte mennesker sammen.
De fleste organisationer vælger den første, fordi den kan købes som et system. I virkeligheden har de brug for den anden, fordi det er der, den vigtigste viden bor.
Der var to værktøjsmagere i turbinesektionen på I/S Amagerforbrænding, og den ene af dem havde været der længe. Reservedelene til turbinen kunne ikke altid bestilles, og når de kunne, tog det for lang tid. Så de to herrer lavede dem tit og ofte selv. Den erfarne havde tegnet nogle af delene op gennem årene, og tegningerne var gode. De dækkede dog langt fra alt.
Resten var skydelære. Mikrometerskrue. Pasmål og en tur i drejebænken og fræseren. Det var således en viden om, hvor meget der skulle tages af, som ikke stod på nogen tegning.
Delene var mindst lige så gode som de originale fra Siemens.
Det, der skete i Amagerforbrændingens maskinværksted, er videnledelse i praksis. Det handler meget lidt om, at nogen kaldte det sådan. Det er fordi den erfarne værktøjsmager besluttede, at det, han vidste, skulle videre. Således brugte man både tegningerne og tiden ved maskinen til det.
Se, de to ting er de to strategier, forskningen tillige har fundet, og det er værd at begynde der, før man kigger på, hvad der gik galt i de organisationer, der købte et system i stedet.
Derfor gik videnledelse galt i 1990’erne
Videnledelse, knowledge management, ja, det blev et begreb i midten af 1990’erne. For da gik det op for konsulentfirmaerne, at de levede af det, deres medarbejdere vidste. Man var samtidigt bevidste om, at netop den viden gik ud ad døren hver aften og nogle gange ikke kom tilbage.
Thomas Davenport og Laurence Prusak satte det på begreb i bogen Working Knowledge fra 1998. De var meget omhyggelige med at skelne: Data er tal. Information er data med betydning. Viden er information, som et menneske har gjort til erfaring og sund dømmekraft. Kun det sidste er værd at lede (som i ledelse).
Det blev glemt i det store hele med det samme. Virksomhederne byggede intranet, vidensdatabaser og dokumentarkiver. Man ansatte videnchefer og bad medarbejderne om at lægge deres viden ind i systemet. Det, der blev lagt ind, var dokumenter, altså information, og alt det som ingen læste, var det samme.
Systemerne sygnede hen og døde stille i løbet af nogle år, og begrebet fik sig dermed et dårligt ry. Det bærer det i øvrigt stadig bærer rundt på. Fejlen var ikke, at viden ikke kan ledes. Fejlen var, at man troede, viden var noget, der kunne uploades.
Kodificering eller personalisering
Det nyttigste, der kom ud af den periode, var en artikel i Harvard Business Review i 1999. Den blev skrevet af Morten Hansen, Nitin Nohria og Thomas Tierney. De havde undersøgt, hvordan konsulenthuse, hospitaler og teknologivirksomheder faktisk fik viden til at flytte sig. De fandt, at de succesfulde fulgte én af to strategier, og aldrig begge på én og samme tid.
Kodificering er at skrive viden ned, så den kan genbruges af nogen, der ikke har ført samtaler med den, der vidste det.
Det er tegningerne fra turbinesektionen, og det er procedurer, tjeklister, skabeloner og eksempler fra tidligere opgaver. Det virker der, hvor opgaverne ligner hinanden, og hvor svaret fra sidste gang kan genbruges. Det skalerer, og det er derfor, det er så fristende.
Personalisering er at flytte viden ved at sætte mennesker sammen. Det er mikrometerskruen, skydelæren og timerne ved drejebænken. Det er også sidemandsoplæring, mentorordninger, netværk og den telefon, man tager, når man vil vide, hvem der har prøvet det her før.
Det virker, hvor opgaverne er forskellige fra gang til gang, og hvor svaret ikke findes, før nogen har set på det konkrete problem.
Dog skalerer det ikke, og det er derfor, det bliver sparet væk i misforståelsens spotlys, når vi taler om videnledelse.
Hansen, Nohria og Tierney fandt ud af, at virksomheder, der forsøgte begge dele ligeligt, ja, de mislykkedes fatalt med begge dele.
Den mediane anbefaling i videnledelse
Deres anbefaling var 80/20: Vælg den strategi, der passer til arbejdet. Brug den anden som støtte. De fleste organisationer vælger kodificering af den grund, at den kan købes, måles og vises frem på et dashboard. Det er meget sjældent den, de i virkeligheden har brug for.
Derfor er den tavse viden det sværeste i videnledelse
Grunden til, at personalisering er nødvendig, er den, at Michael Polanyi, der i 1960’erne formulerede det, som Nonaka siden byggede SECI-modellen på: Vi ved mere, end vi kan sige. Den erfarne værktøjsmager kunne tegne delen, men han kunne ikke tegne, hvordan man hører på fræseren, at man er ved at tage for meget.
Det var der kun én måde at lære på, og den krævede, at den anden stod ved siden af.
Det er ikke et problem, man kan dokumentere sig ud af. Det er således det, der gør videnledelse til ledelse og ikke til IT og arrays i en computer, i et aflåst skab.
Lederens opgave er at beslutte, at den tid, hvor to mennesker står ved samme maskine, er arbejde og ikke spild. Det kræver, at man siger det højt, for det er den tid, der først bliver skåret i, når der er travlt.
Højhastighedssamfundets monetære akilleshæl
I højhastighedssamfundet får den nye, hvis han er heldig, fjorten dage ved siden af en kollega, og resten kan læses på intranettet, som ingen i den producerende del af virksomheden nogensinde har kigget på eller lagt noget ind i.
Det er samtidig den opgave, Etienne Wenger beskrev med begrebet praksisfællesskaber: Viden lever i grupper af mennesker, der gør det samme. Som også taler om det og retter hinanden, og de grupper opstår af sig selv. Men de dør altså, hvis ledelsen ikke giver dem nok plads.
Og så er der det danske ærinde, som sjældent bliver nævnt. I hvert fald, når videnledelse bliver drøftet med udgangspunkt i de amerikanske konsulenthuses forståelse. Den generation, der blev udlært i 1980’erne og 1990’erne, går på pension i løbet af de næste ti år. Gruppen tager tyve til fyrre års tavs viden med sig fra maskinværksteder, driftsafdelinger, laboratorier og kontorer.
Det er ikke en viden, der kan uploades. Det er en viden, der skal overleveres, én person ad gangen, og det tager årevis og intet opnås på et par uger.
Det eneste sted ingen har købt ind på kodificeringens nemhed
Det ene sted, hvor ingen nogensinde har troet, at sidemandsoplæring kunne erstattes af et intranet, er operationsstuen. En læge er seks år om at blive læge og derefter fem til syv år om at blive speciallæge. Alle de år er ikke hverken brevkurser eller tung teorilæsning. De er personalisering i reneste form: Stå ved siden af, gør det selv under opsyn, gør det alene, mens nogen står bag dig. Først derefter, mange år efter, er du den, der står bag den næste.
Kirurgi er et håndværk, og det var det også dengang, barberkirurgen trak tænder ud, mens lægen stod ved siden af med latin. Grunden til, at sundhedsvæsenet har holdt fast i modellen, er, at det er det eneste sted, hvor prisen for at lade være viser sig inden for et døgn.
Alle andre steder viser den sig tre år senere og hedder noget andet.
Det forklarer også, hvorfor oplæringstiden alligevel bliver skåret, også på hospitaler. Oplæring er en omkostning, der kan ses i et regneark, og den viden, den producerer, kan ikke.
Det, der ikke har en kolonne, findes ikke, når der skal spares, og så opdages det først, når den eneste, der kunne faktisk er væk. Softwareverdenen har et ord for netop dette begreb: Bus-faktoren. Hvor mange mennesker skal køres over af en bus, før arbejdet går i stå?
En afdeling, hvor én person kan det, der ikke står nogen steder, har en bus-faktor på én. Den er sjældent blevet sagt højt, før bussen kom og det var så den videnledelse.
Det en leder faktisk kan bruge videnledelse til
Det nemmeste sted at begynde, er, at spørge, hvad der sker i afdelingen, hvis den mest erfarne medarbejder ikke kommer på mandag. Hvis svaret er, at det går, er viden allerede delt i tilstrækkelig grad. Hvis svaret er en pause, er bus-faktoren én, og der er noget at arbejde at med.
Det arbejde har tre dele, og ingen af dem er et elektrisk system. Alle har allerede et intranet, og det løser ikke de problemer, der kræver, at to mennesker er i samme rum. På samme tid.
Den første er at finde ud af, hvad der faktisk er svært at erstatte. Det er sjældent det, der står i stillingsbeskrivelsen. Det er leverandøren, der kun tager telefonen, hvis det er ham, der ringer, og maskinen, der skal startes i en bestemt rækkefølge. Eller er det kunden, der altid klager i december.
Den anden er at vælge strategi: Det, der gentager sig, skal skrives ned, og det er nemlig kodificering. Det, der ikke gør, skal overleveres, og det er personalisering. Det kræver, at den nye og den erfarne får tid sammen, mens der stadig er nok tid.
Den tredje er at gøre overleveringen til en opgave med et navn. Således ikke til noget, der sker, hvis der bliver tid, for det bliver der ikke tid til.
I/S Amagerforbrændings turbinesektion
Det var det, der skete i turbinesektionen. Tegningerne var kodificeringen, og de var gode, men de rakte ikke. Mikrometerskruen, skydelæren, drejebænken og timerne ved siden af hinanden var personaliseringen. Det var værktøjsmagerne, der gjorde, at delene blev mindst lige så gode som Siemens’.
Ingen af delene var tilfældige. Den erfarne havde besluttet, at det skulle videre, og det er det, videnledelse handler om.
Det er ikke et system, men en beslutning om, at det, nogen ved, ikke må forsvinde eller dø med dem. Den anden værktøjsmager i det maskinværksted skriver i øvrigt denne artikel med stor iver og forståelse.
