Kaizen er et japansk ord sat sammen af kai, forandring, og zen, god. Det er blevet til et meget brugt, men på samme tid mest misforstået begreb i ledelse. I Vesten læses det som “løbende forbedring” og bliver til et projekt med et navn, en tavle og en konsulent.
I Japan er det ikke et projekt. Det er en forventning om, at alle, der arbejder i en proces, hver dag gør den en lille smule bedre. Det er således en del af jobbet og ikke et tillæg til det. Forskellen på de to læsninger er forskellen på, om begrebet virker eller dør.
Hvor stammer begrebet fra?
Begrebet blev kendt i Vesten med Masaaki Imais bog Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. Den er fra 1986, men praksissen er endnu ældre og har overraskende nok amerikanske rødder.
Efter krigen indførte besættelsesmagten de såkaldte TWI-programmer i japansk industri, hvor formænd blev oplært i at træne medarbejdere og forbedre arbejdsmetoder i små trinvise skridt. Samtidig underviste Deming og Juran japanske ledere i kvalitet som et løbende ansvar og ikke en kontrol til sidst.
Toyota tog begge dele til sig, og det, der kom ud af det, var en kultur, hvor forbedringsforslag fra gulvet blev modtaget i hundredtusindvis om året. Og…, hvor langt de fleste blev gennemført. Imai gav kulturen et navn. Han opfandt den ikke.
Kaizen eller innovation
Imais vigtigste figur består af en simpel sammenligning. Innovation er det helt store spring: En ny maskine, et nyt system eller en omorganisering. Hvert spring løfter niveauet markant, og derefter falder det langsomt, fordi ingen vedligeholder det nye.
Kaizen er en jævn stigning: Tusindvis af små ændringer, der hver især er for små til at få et navn, men tilsammen flytter de mere end springene, fordi de aldrig stopper.
Imais pointe var ikke, at det ene er bedre end det andet. Det var derimod, at Vesten kun kendte det første. En organisation, der kun kan forbedre sig gennem projekter, står stille mellem projekterne.
Det er også grunden til, at kaizen er så svært at få øje på udefra. Et innovationsprojekt kan man fremvise. Tusindvis af små ændringer kan man ikke vise frem. Det eneste, man kan se, er, at resultatet opdages år senere, og på det tidspunkt er det svært at pege på, hvad der gjorde forskellen.
Fordi det var alt.
De to niveauer
I praksis findes kaizen på to niveauer, og det er sammenblandingen af dem, der går galt. Det første er det daglige: Medarbejderen, der flytter en reol, så hun sparer tre skridt. Eller hun ændrer rækkefølgen i en tjekliste, så en fejl ikke kan opstå. Det kræver ingen tilladelse, intet møde og ingen tavle. Alt det kræver, er, at det er legitimt at gøre det, og at nogen efterfølgende siger tak.
Det andet niveau er det organiserede: Kaizen-events eller workshops, hvor et team i nogle dage kortlægger og forbedrer én proces med en facilitator.
Det er det niveau, Vesten har taget til sig, fordi det ligner et projekt og derfor kan det planlægges.
Problemet er, at det andet niveau uden det første er innovation med et japansk navn.
Workshoppen giver et spring, og så falder niveauet, fordi ingen vedligeholder det. Det er nøjagtig som Imai beskrev det. Det daglige niveau er det, der bærer. Det organiserede er en forstærker, og en forstærker uden signal afgiver kun støj.
Kaizen og PDCA
Mekanikken bag kaizen er Shewharts og Demings cirkel. Hver lille forbedring er et nyt gennemløb: En forventning, en afprøvning, en sammenligning og en beslutning om, hvad der nu er standard.
Det er blandt andet derfor, at Toyota taler om at “standardisere og forbedre” som ét begreb. Uden en standard er der ikke noget at forbedre fra, og uden forbedring bliver standarden til en regel.
Kaizen er PDCA indkørt som vane, kørt af dem, der står i processen, i stedet for af dem, der ser på den udefra. Det er den sidste del, der er svær, for den kræver, at ledelsen afgiver retten til at bestemme, hvordan arbejdet gøres.
Til den udførende del.
Derfor dør kaizen i vesten
Det dør af tre grunde, og ingen af dem handler om kultur i den forstand, man plejer at mene. Den første, er, at det bliver indført som et projekt med en slutdato. Plus det faktum, at et projekt, der skulle gøre forbedring til en vane, ikke kan have en slutdato.
Den anden er, at forslagene bliver sendt op i systemet til vurdering, hvor de ligger i ugevis. Det resulterer i, at medarbejderne holder op med at komme med dem.
Toyotas system virker, fordi langt de fleste forslag afgøres af nærmeste leder inden for dage, og langt de fleste bliver faktisk godkendt.
Den tredje er, at kaizen bliver målt på besparelser. Så bliver forslag, der gør arbejdet lettere uden at spare penge, usynlige. Det er et problem for det er dem, medarbejderne rent faktisk kommer med.
Kaizenkritikken
Den vigtigste kritik er, at løbende forbedring også kan læses som værende et fortløbende pres. Når arbejdet aldrig er godt nok, og alle forventes at finde de næste tre skridt, der kan spares, bliver kaizenbegrebet til det, kritikere af Toyota-systemet i 1980’erne kaldte “management by stress”. Altså, en forbedringskultur, hvor medindflydelsen er reel, men hvor retningen altid er mere med mindre.
Toyota selv insisterer på, at kaizenbegrebet hviler på et andet princip, nemlig respekt for mennesker, og at de to ikke kan skilles ad. I praksis bliver de ofte skilt ad, især i den offentlige sektor, hvor lean og kaizen i 2000’erne blev indført som spareværktøj. Samlet set efterlod det begrebet med et dårligt ry blandt netop de medarbejdere, der skulle bære det.
Dertil kommer, at kaizen er bygget til processer, der gentages. Det er stærkt i produktion, logistik og administration og svagere, jo mere arbejdet handler om skøn og relationer. Der, hvor “forbedring” ikke kan måles i antallet af små skridt. Det gør ikke begrebet forkert.
Det gør det til et redskab med et anvendelsesområde, og de fleste fejl med det er begået uden for operationsområdet.
