Sineks golden circle: I september 2009 stod en forholdsvis ukendt amerikansk konsulent på en lille TEDx-scene. Det var i Washington State og med sig havde han en flipover og tre cirkler. Foredraget hed »How great leaders inspire action«, varede 18 minutter. Siden er det set over 60 millioner gange.
Simon Sinek blev med ét slag den mest citerede ledelsestænker i sin generation. De tre cirkler blev til Sineks Golden Circle, som i dag hænger på whiteboards i relativt mange organisationer, der har haft en rigtig strategidag.
Modellen er enkel nok til at forklare på under et minut. Den er også enkel nok til, at det er værd at spørge, hvad den egentlig bygger på. For det, der gør den så overbevisende, er ikke kun cirklerne. Det er den neurologiske forklaring, Sinek lægger under dem, og den holder ikke.
Tre cirkler, indefra og ud
Inderst ligger hvorfor: Formålet, overbevisningen. Altså, grunden til, at organisationen overhovedet findes. Uden om ligger hvordan: De principper og metoder, der gør organisationen til noget særligt. Yderst ligger hvad: Produkterne, ydelserne, det, man kan tage et billede af. Sineks påstand er, at alle organisationer ved, hvad de laver. Nogle ved tillige, hvordan de gør det, men kun få ved, hvorfor. Og de få er dem, folk følger i Sineks golden circle.
Det til altid mest berømte eksempel er Apple. En almindelig computerproducent kommunikerer udefra og ind: »Vi laver gode computere. De er flotte og veldesignet og lette at bruge, vil du købe en?« Apple kommunikerer, ifølge Sinek, indefra og ud: »Vi tror på at udfordre det bestående.«
»Det gør vi ved at designe smukt og enkelt. Vi laver i øvrigt computere.« Samme produkt, omvendt rækkefølge, og pludselig køber folk ikke en maskine. De køber derimod en overbevisning. Som Sinek formulerer det: Mennesker køber ikke, hvad du gør. De køber ind på, hvorfor du gør netop det.
Hjernen, der ikke findes
Sinek nøjes ikke med at påstå, at rækkefølgen virker. Han forklarer også hvorfor. Det er her, modellen går fra observation til pseudovidenskab. Ifølge Sinek svarer de tre cirkler til hjernens opbygning: Hvad behandles i neocortex, det rationelle sprogcenter. Mens hvorfor og hvordan behandles i det limbiske system, som styrer følelser, tillid og beslutninger. Det har iøvrigt ikke noget sprog. Derfor, siger han, kan man have alle fakta på plads og stadig føle, at noget er forkert.
Mavefornemmelsen sidder i det limbiske system, og det er dér, beslutningen træffes.
Det er en flot historie, og den stammer fra en model af hjernen, der er fra 1960’erne og stort set opgivet.
Idéen om tre adskilte hjernelag, en »krybdyrhjerne«, en følelseshjerne og en fornuftshjerne, holder ikke for neuroanatomien. Følelser og fornuft er ikke adskilt i hver sin etage, og det limbiske system er ikke et sted uden sprog. Der kan beslutninger ikke træffes uden om fornuften.
Sinek citerer ingen studier for sin påstand, og der er ingen, der viser, at hjernen behandler et »hvorfor«-budskab anderledes end et »hvad«-budskab. Det er ikke, fordi han lyver. Det er, fordi han er en god fortæller og ikke forsker, og en god fortælling har brug for en årsag i Sineks golden circle.
Hvorfor virker Sineks golden circle så?
Den virker i den forstand, at ledere, der kan formulere et klart formål, som regel får mere engagement end ledere, der ikke kan.
Det har man længe vidst uden Sineks golden circle. Herzberg skrev om det. Det samme gjorde Drucker. Nyere motivationsforskning peger i samme retning: Mennesker arbejder bedre, når de kan se, hvad arbejdet er godt for.
Golden Circle genopfinder ikke den indsigt. Den pakker den ind i et billede, der kan huskes, og det er i sig selv en præstation.
Sineks golden circle virker også som et decideret arbejdsredskab. At tvinge en ledergruppe til at formulere et hvorfor i én sætning. Altså, uden ordene »kunder«, »vækst« og »kvalitet«, er en af de mere brugbare øvelser, der findes på en strategidag.
Det er ikke fordi sætningen bagefter ændrer hjernen på medarbejderne, men fordi øvelsen afslører, om ledelsen overhovedet har et svar.
Mange har det ikke, og så er det bedre at finde ud af det ved en flipover end ved en opsigelse.
Når hvorfor bliver til markedsføring
Den største risiko ved Sineks golden circle er ikke neurovidenskaben. Det er, at hvorfor så let kan laves bagefter. Apples »udfordre det bestående« er ikke noget, Steve Jobs sad og formulerede i garagen i 1976. Det er en fortælling, der er lagt oven på fyrre års produkter. Som så faktisk passer, fordi den er skrevet til at passe. Sinek udvælger sine eksempler blandt dem, der lykkedes. Derefter finder han sit hvorfor. Det er den klassiske overlevelsesfejl: Man ser aldrig de virksomheder, der havde et strålende formål og alligevel gik konkurs.
Det gør noget ved, hvordan modellen bruges. I mange virksomheder er øvelsen med cirklerne ikke en søgen efter formålet. Det er mere en søgen efter en sætning, der kan stå på hjemmesiden. Så bliver hvorfor et kommunikationsprodukt. Medarbejderne kan mærke forskellen. Et formål, der er formuleret for kundernes skyld, inspirerer sjældent dem, der skal udføre arbejdet.
Sinek selv advarer mod det. Men modellen er så let at bruge forkert, at advarslen sjældent følger med.
Skal man bruge Sineks golden circle?
Skal man så bruge golden circle eller lade være? Man skal bruge den som det, den vitterligt er: En huskeregel for, at formål kommer før produkt. Ligesom det er en øvelse, der afslører, om ledelsen har et.
Man skal lade være med at bruge den som det, Sinek faktisk siger, den er: En forklaring på, hvordan hjernen fungerer.
Den første brug gør en ledergruppe klogere på sig selv. Den anden gør den stensikker på noget, der ikke passer. Og om en leder kan holde de to ting adskilt, siger cirklerne ikke noget om.
