Modellen er den nok mest brugte i arbejdsmiljøforskningen og den mest kritiserede. Det er den fordi den kan rumme alt. Det, der står tilbage, er en pointe, de fleste ledere glemmer.
Man kan ikke fjerne alle krav, men man kan altid tilføje en ressource.
En sygeplejerske på en afdeling med for få hænder og for mange patienter brænder ud de facto ud. En sygeplejerske på en anden afdeling med lige så mange patienter gør det ikke. Forskellen er ikke kravene for de er de eksakt samme.
Forskellen er alt det andet: En afdelingsleder, der er til stede, kolleger, der dækker ind. En vagtplan, man selv har indflydelse på, og en følelse af, at det, man gør også betyder noget.
Det er den iagttagelse, JD-R modellen blev bygget på, og den er i grunden hele modellen.
Hvor JD-R modellen kommer fra
JD-R modellen blev formuleret i 2001 af Evangelia Demerouti, Arnold Bakker, Friedhelm Nachreiner og Wilmar Schaufeli. Siden er den blevet videreudviklet af Bakker og Demerouti i en række artikler som skete ved en større revision i 2017. Udgangspunktet var udbrændthed. Forskningen havde i årtier forsøgt at finde ud af, hvad der får mennesker til at brænde ud. Svaret var hver gang en liste over belastninger, der var forskellig fra fag til fag.
Sygeplejersker brændte ud af patienter, lærerne af elever og sagsbehandlere af sager.
Demerouti og Bakkers greb var at holde op med at lede efter de specifikke belastninger. I stedet fandt de, at man skal spørge om, hvad de havde til fælles. Svaret var, at alle job består af to slags ting. Krav, som er alt det, der kræver vedvarende indsats og derfor koster.
Det er arbejdsmængde, tidspres og den følelsesmæssige belastning. Ligesom det er uklare roller og konflikter. Ressourcer er alt det, der hjælper med at klare kravene, eller som bærer en værdi i sig selv. Det være sig indflydelse, støtte fra leder, kolleger, feedback, udviklingsmuligheder og en større mening med arbejdet.
Det er i virkeligheden en meget enkel idé, og den var samtidig en afgørende udvidelse af Karaseks krav-kontrol-model fra 1979, som kun havde én ressource, nemlig kontrol.
JD-R sagde: Der er mange ressourcer, og de virker på samme måde.
De to processer i JD-R modellen
Det, der gør JD-R modellen til en model og ikke bare to lister, er påstanden om, at krav og ressourcer arbejder gennem to forskellige processer.
Den første kaldes helbredsprocessen. Vedvarende høje krav tærer på energien, og hvis der ikke er ressourcer til at genvinde den, ender det i udmattelse. Udmattelse er en kernekomponent i udbrændthed. Det er en langsommelig proces, og den er altid den samme i alle fag: Det er ikke patienterne eller sagerne, der får medarbejdere til at brænde ud.
Det er at være i underskud i for lang tid.
Den anden er motivationsprocessen. Ressourcer giver energi i sig selv. Indflydelse, støtte og mening gør, at folk engagerer sig. De bliver lettere ved, og leverer mere, end de bliver bedt om. Det helt afgørende: De to processer kører parallelt. Man kan godt være udmattet og engageret på én gang.
Det er faktisk den tilstand, mange i det offentlige beskriver, når de siger, at de elsker deres arbejde og ikke kan holde det ud.
Dertil kommer det, modellen er mest kendt for: Ressourcer dæmper krav. Samme arbejdsmængde slider mindre, når man har en leder, der ser slideriet, og kolleger, der gerne dækker ind.
Det er den sygeplejerske som vi begyndte artiklen begyndte med. Kravene var ens. Ressourcerne var ikke.
Flere nuancer
I de senere udgaver kom to nuancer til. Krav er ikke alle ens: Nogle er udfordringer, der kan gøre arbejdet meningsfuldt, som ansvar og kompleksitet. Mens andre bare er forhindringer, som bureaukrati og rollekonflikt. Og medarbejderne er ikke passive: De former selv deres job, de søger ressourcer og skærer i krav, hvor de kan.
Det er det, der siden er har fået navnet job crafting.
Det siger kritikken om JD-R modellen
JD-R er den mok mest citerede model i moderne arbejdsmiljøforskning. Den er samtidigt også den, der oftest bliver beskyldt for at være for let at bruge. Begge dele af samme grund.
Det helt store problem er, at modellen kan rumme alt. Alt, der belaster, ja, det er analogt et krav. Alt, der hjælper, må så være en ressource. Hvis noget overraskende viser sig at hjælpe, var det en ressource. Hvis noget viser sig at belaste, var det et krav.
En model, der kan forklare ethvert resultat bagefter, forudsiger ingenting på forhånd. Det er lige netop den kritik, der er blevet rejst igen og igen. Blandt andet også af Schaufeli selv, som jo var med til at lave den.
Bakker og Demerouti har svaret, at JD-R ikke er en teori. Det er mere en ramme, et heuristisk værktøj, som man lægger de konkrete krav og ressourcer ind i for hvert enkelt job. Det er ærligt, og det er samtidig en indrømmelse af, at modellen ikke kan afprøves som en teori, men som dog kan bruges som et sprog.
Beviset som ikke er et rigtigt bevis
Det andet problem er beviset. Langt det meste af forskningen bag modellen er spørgeskemaer udfyldt på ét tidspunkt, hvor de samme mennesker beskriver både deres krav, deres ressourcer og deres udmattelse. Det er svært at skelne årsag fra virkning i den slags data. Det sker fordi den udmattede ser flere krav og færre ressourcer, uanset hvad der end kom først.
De få studier, der har fulgt folk over tid, finder effekterne. De er bare mindre, end de ser ud til i øjebliksbillederne.
Det man som leder kan bruge JD-R til
Hvis modellen er en ramme, så er spørgsmålet, hvad man kan lægge i den. Her er den faktisk bedre end de fleste.
Det første er, at den flytter samtalen om stress væk fra personen. Den udmattede medarbejder er ikke svag. Den pågældende er i underskud, og underskuddet er en forskel mellem det, jobbet kræver, og det, det giver.
Netop den forskel er lederens gebet og ikke den pågældendes eget. Det er Deming én gang til: Det er systemet, der er i underskud, og systemet ejes af og er ledelsen.
Det andet er, at den giver to håndtag i stedet for ét. De fleste ledere, der skal gøre noget ved stress, tænker i krav. ‘Der må nok færre opgaver, længere frister og mere mere tid til’. Det er rigtigt, og det er tit slet ikke muligt, for kravene kommer udefra, fra kunder, borgere, budgetter og lovgivning.
JD-R modellen siger, at der er et andet håndtag, og at det er det, lederen faktisk har fat i: Ressourcerne. Man kan ikke ret fjerne fjerne en opgave. Man kan næsten altid tilføje en ressource: Være til stede, give feedback, give indflydelse på hvordan, skabe en kollega at dele det med, og sige højt, hvad det er til for.
Det er ikke det samme som at fjerne belastningen. Det er det, der gør, at belastningen kan oppebæres.
Det tredje er den ubehagelige konsekvens af, at de to processer kører parallelt: Den engagerede medarbejder kan også være den, der er ved at brænde ud selv. Engagement i sig selv er ikke et tegn på, at alt er i skønneste orden. Det er et tegn på, at ressourcerne virker, og det siger ingenting om, hvor længe de rækker.
Se medarbejderne klarere
Den leder, der kun kigger efter engagement, ser ikke udmattelsen, før den bliver til sygefravær. Det er præcis det, der sker i de fag, hvor folk elsker deres arbejde så højt.
Modellen kan forklare alt, og det er dens svaghed som forskning. Som sprog for en leder, der står med en afdeling, der er ved at løbe tør, er den stadig det bedste, der findes. For du kan langt fra altid fjerne det, der koster.
Du kan dog næsten altid tilføje noget, der giver.
Begynd der.
