W. Edwards Deming og Demings 14 punkter. Han var statistiker. Han var ikke ledelsesteoretiker, og han var 80 år gammel, før hans eget land opdagede ham. I 1950 lærte han japanske ingeniører og direktører, at kvalitet ikke er noget, man kontrollerer ind i et produkt bagefter. Det er derimod noget, man bygger ind i den proces, der laver det.
Tredive år senere havde japanske biler havde skubbet de amerikanske køretøjer af markedet, Pludselig sendte NBC en dokumentar med titlen If Japan Can, Why Can’t We?, Boom: Deming blev over natten den mest efterspurgte rådgiver i USA.
Demings 14 punkter samlede han så i bogen Out of the Crisis fra 1986. Det er samtidigt hans svar på spørgsmålet i titlen.
Hvem var W. Edwards Deming?
Deming blev født i 1900 i Iowa og uddannede sig i fysik og matematik. Hos Western Electric lærte han direkte fra Walter Shewhart, der havde opfundet den statistiske proceskontrol. Det blev hans livs udgangspunkt: At variation er en egenskab ved ethvert system, og at man ikke kan styre et system ved at reagere på hvert enkelt udsving.
Efter krigen inviterede den japanske ingeniørforening JUSE ham til at undervise, og hans indflydelse blev så stor, at Japan i 1951 indstiftede Deming-prisen. Den uddeles stadig i dag. I USA var han ukendt uden for statistikerkredse lige indtil dokumentaren i 1980.
Han arbejdede og underviste til sin død i 1993 og han blev 93 år gammel og han efterlod os alle Demings 14 punkter.
Demings 14 punkter i korte træk
Demings 14 punkter er overskrifter og må ikke betragtes som værende instruktioner. Deming brugte flere hundrede sider på at forklare dem. Med egne ord og i grove træk siger de således:
- Hold fast i formålet: At forbedre produkter og ydelser på lang sigt, det handler ikke om at tjene penge i dette kvartal.
- Tag den nye filosofi til jer. Fejl, forsinkelser og dårligt arbejde er ikke vilkår. Det er valg.
- Hold op med at kontrollere kvaliteten ind i produktet bagefter. Byg den ind i processen fra starten af.
- Vælg ikke leverandører på laveste pris alene. Byg langvarige relationer med få, der leverer ensartet.
- Forbedr hver eneste proces hele tiden. Der er ingen slutdato.
- Oplær folk i det, de skal gøre. Sidemandsoplæring videregiver fejl.
- Led medarbejdere i stedet for at overvåge. Lederens opgave er at hjælpe folk med at gøre arbejdet bedre.
- Fjern frygten. Ingen kan yde deres bedste, hvis de er bange for at sige, hvad de mener og ser.
- Riv murene mellem afdelingerne ned. Salg, produktion og udvikling er ét system.
- Drop slogans, plakater og formaninger. De skaber modvilje, for problemerne ligger i systemet, således ikke i (vel)viljen.
- Afskaf numeriske kvoter og mål. Erstat dem med rigtig ledelse.
- Fjern det, der tager stoltheden fra folk, herunder årlige bedømmelser og rangordning af medarbejdere.
- Giv alle samme mulighed for uddannelse og udvikling, også i det, der ikke umiddelbart er nyttigt i funktionen.
- Sæt alle i virksomheden i gang med forandringen. Det er ikke ledelsens projekt, det er alles.
Det er systemet, og ikke mennesket
Det, der binder punkterne sammen, er en påstand som Deming satte tal på: Langt størstedelen af alle problemer i en virksomhed, cirka 94 procent, skyldes systemet. De resterende 6% skyldes den enkelte medarbejder. Det er ikke en undskyldning for medarbejderne det er derimod et krav til ledelsen. For det er ledelsen, der ejer systemet.
Deming demonstrerede det med sit berømte røde perle-eksperiment. Her trak frivillige perler op fra en kasse med en fast andel af røde perler. Den, der trak flest røde, fik en advarsel, og den, der trak færrest, fik ros. Alle og enhver kunne se, at udfaldet var tilfældigt.
Alle kunne også samtidigt få øje på, at det var præcis sådan, de selv blev ledet.
Herfra følger punkt 10, 11 og 12 som ét argument. Slogans, kvoter og bedømmelser belønner og straffer folk for variation, de ikke egenhændigt kontrollerer. Det producerer tal, hvilket ikke er det samme som kvalitet. Det producerer frygt, og frygt er det, punkt 8 handler om. En medarbejder, der er bange for at indrømme en fejl, gemmer den, og en gemt fejl ender hos kunden.
Det er grunden til, at “fjern frygten” ikke er et blødt punkt mellem de hårde, men det punkt, alle de andre hviler på i Demings 14 punkter.
Deming op i mod Drucker
Punkt 11 er en direkte krigserklæring mod Peter Druckers målstyring, og de to mænd var åbenlyst uenige. Drucker mente, at mål giver retning og ansvar. Deming mente, at et mål uden en metode til at nå det blot er et ønske. Det betyder så, at det er et mål med en bonus bundet på sig. Det er en invitation til at nå tallet på den billigste måde, uanset hvad det gør ved resten af systemet.
Historien har givet dem begge ret på hver deres felt. Målstyring virker, hvor den enkelte faktisk kontrollerer resultatet. Den virker ikke, hvor resultatet er systemets, og Demings pointe er, at det er oftere, end ledere tror og det er essentielt at forstå i Demings 14 punkter.
Hvad kan du som leder bruge Demings 14 punkter til?
Deming skrev til amerikansk industri i 1980’erne. Tre af punkterne rammer danske ledere i dag mere præcist end dengang.
Punkt 3 rammer enhver organisation, der har en indbygget en kvalitetsafdeling i opposition til i stedet for at bygge kvalitet ind i arbejdet.
Punkt 9 rammer enhver organisation, hvor salg lover noget, produktionen ikke kan overholde, og hvor de to skiftes til at give hinanden skylden.
Punkt 8 rammer alle. Det er det punkt, Amy Edmondson 30 år senere gav navnet psykologisk tryghed. Det var samtidigt et forskningsgrundlag, Deming aldrig havde. Han havde bare set det komme i Demings 14 punkter.
Kritik af Demings 14 punkter
Punkterne er påstande, og kan ikke siges at være resultater. Deming byggede dem på årtiers erfaring og en dyb forståelse af variation. Han testede dem dog aldrig i den forstand, en forsker ville kræve. Han afviste kritik med, at kritikeren ikke havde forstået systemet. Det er en svær position at diskutere sammen med.
Dertil kommer, at punkterne er født i produktionsleddet, hvor variation kan måles, og de bliver mere besværlige at anvende, jo mere arbejdet handler om viden. For ikke også at nævne skøn og relationer.
Endelig er punkt 11 og 12 så radikale, at næsten ingen virksomhed har gennemført dem fuldt ud. Ej heller i Japan.
Det kan betyde, at Deming tog fejl. Det kan også betyde, at han havde ret, og at det er sværere at lede uden frygt, end det er at lede med den som sidemand.
Nu ved du, hvad Demings 14 punkter betyder for dig og din ledelse.
