Et mission statement er en kort formulering af en organisations eksistensberettigelse:
- Hvem er den til for?
- Hvilken værdi skaber den?
Det handler ikke om, hvad den håber at blive. Ikke hvad den drømmer om. Det handler om, hvad den gør, for hvem, og hvorfor det er vigtigt. Det er forskellen mellem mission og vision: Missionen beskriver nutiden og visionen beskriver fremtiden. Missionen er fundamentet mens visionen er retningen.
De fleste organisationer har et mission statement. De færreste har ét, der faktisk betyder noget. Problemet er ikke, at mission statements er en dårlig idé. Problemet er, at de fleste er så generiske, at man kunne bytte dem mellem konkurrenter uden at nogen ville opdage det. Det er ikke en mission længere. Der bliver det bare til en smart frase.
Hvor stammer begrebet fra?
Begrebet mission statement stammer fra Peter Drucker. Den mand, der i høj grad grundlagde moderne ledelse som fagdisciplin. I The Practice of Management fra 1954 argumenterede Drucker for, at det vigtigste spørgsmål en ledelse kan stille sig selv er: “Hvad er vores forretning?” Han sidestillede det spørgsmål direkte med “Hvad er vores mission?”
For Drucker var det ikke et retorisk spørgsmål. Det var et analytisk spørgsmål, der skulle besvares udefra og ind. Med udgangspunkt i kunden og ikke i organisationen. Han formulerede fire underspørgsmål: Hvem er kunden? Hvor er kunden? Hvad køber kunden? Hvad betragter kunden som værdi? Svarene definerer forretningen. Og forretningens definition er dens mission.
Drucker uddybede sine tanker i Management: Tasks, Responsibilities and Practices fra 1974, hvor han skrev, at kun en klar definition af mission og formål gør det muligt at formulere realistiske mål. Mission statement er således udgangspunktet for strategi, struktur og ressourceallokering. Uden den mangler organisationen det fundament som alt andet bygger på.
Mission versus vision
Begreberne blandes konstant sammen. I lærebøger, på konferencer og i de fleste virksomheders kommunikation. Men de er elementært forskellige:
Mission besvarer spørgsmålet: Hvad gør vi, for hvem, og hvorfor? Den beskriver organisationens eksistensberettigelse her og nu. Den er stabil og ændrer sig sjældent.
Vision besvarer spørgsmålet: Hvor vil vi hen? Den beskriver en ønsket fremtidig tilstand. Den er ambitiøs og inspirerende, og den har en tidshorisont.
Missionen kommer først. Uden en klar mission er visionen meningsløs. Du kan ikke vide, hvor du vil hen, hvis du ikke ved, hvem du er. Missionen er kompasset. Visionen er destinationen. Strategien er ruten.
Et eksempel: En afdeling på et universitetshospital kan have missionen “at forbedre behandlingen af kroniske sygdomme gennem forskning og patientnær praksis” og visionen “at være Nordens førende centrum for kronisk sygdomsforskning inden 2030.” Missionen fortæller hvad og for hvem. Visionen fortæller hvor hen og hvornår. De er forbundne, men de er ikke det samme.
Hvad indeholder et godt mission statement?
Drucker pegede på kunden som udgangspunkt. Senere forskning har præciseret, hvad et effektivt mission statement typisk indeholder. De mest afgørende elementer er:
Formål. Hvad er organisationens eksistensberettigelse? Ikke hvad den producerer. Det handler om forskellen den gør.
Målgruppe. Hvem er organisationen til for? Kunder, patienter, borgere, studerende. Det handler om den specifikke gruppe, organisationens indsats er rettet mod.
Værdiskabelse. Hvad får målgruppen ud af organisationens eksistens? Hvad ville de mangle, hvis organisationen forsvandt i morgen?
Et godt mission statement er kort, specifikt og umuligt at forveksle med konkurrenternes. Hvis du kan sætte en konkurrents navn på dit mission statement uden at det lyder forkert, er det ikke specifikt nok.
Smoke and Mirrors i mission statement
Forskningen i mission statement og dets faktiske effekt er overraskende blandet. Bart og Baetz fandt i 1998 i Journal of Management Studies en positiv sammenhæng mellem mission statements og virksomhedspræstation. Samtidigt var den svag og inkonsistent. Bartkus, Glassman og McAfee stillede i 2000 det direkte spørgsmål i Business Horizons: Er mission statements bare “smoke and mirrors”?
Deres pointe var ikke, at mission statements er ligegyldige. Det var, at de fleste mission statements er så generiske og udvandede, at de ingen effekt har. Når et mission statement lyder som noget, enhver organisation i branchen kunne have skrevet, har det mistet sin funktion som strategisk fundament.
Problemet er altså ikke mission statements som værktøj. Problemet er den måde, de fleste organisationer bruger dem. Altså, som en symbolsk øvelse og ikke som det strategiske fundament.
Hvad betyder mission statement for dig som leder?
Hvis du sidder med ansvaret for en afdeling eller en organisation, er spørgsmålet ikke, om du har et mission statement. Det er, om det faktisk gør en forskel i hverdagen.
Test din mission med Druckers spørgsmål. Hvem er kunden? Hvad køber kunden? Hvad betragter kunden som værdi? Hvis dit mission statement ikke kan besvare de spørgsmål, er det for vagt.
Brug missionen som filter. Et mission statement, der virker, er et, der hjælper dig med at sige nej. Hvis alt passer ind under missionen, er den for bred. Missionen skal afgrænse. Den skal fortælle dig, hvad du ikke gør, lige så tydeligt som den fortæller dig, hvad du gør.
Tjek for kognitiv dissonans. Hvis der er en kløft mellem det, din mission siger, og det, din organisation faktisk gør, skaber det den form for uoverensstemmelse mellem ord og handling. Det nedbryder tillid internt. Medarbejdere opdager hurtigt, om missionen er reel eller ceremoniel.
Adskil mission fra vision. Hvis dit mission statement handler om at “blive den førende” i noget, er det en vision. Det er ikke en mission. En mission handler om, hvem du er og hvad du gør. Det handler ikke om hvad du håber på at blive over tid.
Perspektiv
Drucker formulerede det enkelt: Uden et klart mission statement, er det umuligt at formulere mål, allokere ressourcer eller designe ledelsesstrukturer. Alt andet bygger på dette fundament. Men et mission statement er ikke i sig selv et fundament. Det er det kun, hvis det er specifikt nok til at guide beslutninger og ærligt nok til at afspejle virkeligheden.
De organisationer, der har mest gavn af deres mission, er dem, der bruger den som et dagligt arbejdsredskab. Det er anvendeligt som en indrammet tekst i receptionen. Forskellen er ikke formulering. Det er praksis til forskel.
