Der findes en frygt for kontroltab, som følger med det at være leder. Det er sjældent det bliver sagt højt. Frygten for tab af kontrollen. Fornemmelsen af, at tingene glider. At man ikke længere har hånd i hanke med, hvad der foregår. At nogen derude gør noget, man ikke ved af. Den frygt er dybt menneskelig. Den er også, i langt de fleste tilfælde, ubegrunde.
Det værste er, at frygten for kontroltab ofte får lederen til at handle på en måde, der skaber præcis det problem, han var bange for i udgangspunktet.
Artiklen handler om kontroltab. Om, hvad frygten for det, gør ved en leder. Om hvorfor den næsten altid er overdrevet, og om hvorfor kuren er værre end den sygdom, den skulle forebygge.
Kontroltab i sin milde form
Kontroltabet er sin milde form ser det ganske uskyldigt ud på overfladen. Den viser sig som et vedvarende behov for at være opdateret. Hvor langt er vi? Er der fremskridt? Hvornår er det færdigt? Lederen spørger, tjekker ind, beder om status. Der er ikke noget ondt i det, og de fleste vil genkende det uden at føle sig specielt ramt.
Selv i den milde form ligger der en kim til noget, der er større. For behovet for konstant status er mere end bare praktisk. Det er samtidigt et signal. Det fortæller medarbejderen, at lederen har brug for at følge med på et niveau, der rækker ud over det nødvendige. Hvis behovet vokser, hvis statusopdateringen bliver hyppigere og mere detaljeret. Der lige i det punkt, der begynder den at koste dyrt.
Den koster tid, den afbryder, og den siger stille og roligt til medarbejderen: Jeg stoler ikke helt på, at du klarer det uden mig.
Kontroltabet i sin tungeste form
I sin tunge form er kontroltab noget andet. I den form bliver det nedbrydende. Her har vi lederen, der oprigtigt tror, at den måde, han engang selv løste opgaven på, er den eneste rigtige. Det er hans metode, som alle andre skal følge. Han leder ikke efter resultater. Han leder efter afvigelser. Han scanner konstant sine medarbejdere for det mindste tegn på, at de gør tingene anderledes. Altså, end han selv ville have gjort.
Det er i sig selv micromanagement i sin reneste form. Det lumske ved den, er, at lederen sjældent oplever sig selv som et problem. Han oplever sig selv som en, der sikrer kvaliteten, og holder standarden. Han passer på og ser til, at tingene bliver gjort ordentligt. Han ser ikke selv, at han jager sine folk. Han ser, at han holder styr på tingene.
Når man arbejder under en sådan leder, er virkeligheden en anden. At blive konstant overvåget for afvigelser, slider på sjælen. Man holder op med at tænke selv. Man holder op med at foreslå nyt. Man gør præcis, som lederen ville have gjort det. Det er langt fra det samme som, at det er den bedste vej, men fordi enhver anden vej bliver mødt med korrektion.
Langsomt og sikkert forsvinder engagementet, initiativet og fagligheden. Det bliver kvalt under et blik, der hele leder efter fejl.
Kontrollen skaber det den frygter
Nu er vi ved artiklens egentlige ærinde. For den kontrollerende leder tror, at han beskytter sig mod kontroltab ved at overvåge alt. Virkeligheden siger noget andet, at han opnår det modsatte. Han avler præcis den passivitet og uselvstændighed, han er bange for.
Mekanikken er enkel. Når du behandler mennesker, som du ikke har en tro på kan komme i mål, så holder medarbejdere op med at prøve. Hvis enhver afvigelse korrigeres eller endda straffes, lærer du dine medarbejdere at undgå at afvige. Også selv, når afvigelsen kunne udgøre have været en forbedring.
Hvis initiativet konsekvent bliver korrigeret med et ‘sådan har vi aldrig gjort det’, dør initiativet. Tilbage står nu medarbejdere, der venter på besked, og som ikke handler selv. Den faglige dømmekraft er lagt i arkivskabet. Altså præcis de passive, uselvstændige medarbejdere, hvis eksistens lederen opfatter som valid begrundelse for, at hans kontrol er en nødvendighed.
Det er en selvopfyldende profeti. En slags aksiom, hvis egeneksistens, der ikke lader sig verificere udefra. Kontrollen skaber uselvstændigheden, og uselvstændigheden retfærdiggør mere kontrol. Det er en cirkulær og repetitiv spiral, der trækker nedad.
Han beviser hele tiden sin egen mistillid, fordi han selv fremkalder den adfærd, mistilliden hviler på.
Kontroltab er ikke det, du tror det er
Så lad os se på frygten. Er den berettiget? Svaret er, at den altid er overdrevet. For det, der føles som kontroltab, er i de fleste situationer ikke tilfældet. At uddelegere er ikke at miste kontrol. Det er at fordele den. At lade en medarbejder finde sin egen vej til målet er ikke at give slip på styringen. Det er at styre på det rigtige niveau. På målet frem for på hver enkelt bevægelse derhen.
At to mennesker løser den samme opgave forskelligt betyder ikke, at den ene gør det forkert. Det betyder, at der er mere end én vej til det samme resultat.
Her er det, som gør frygten unødvendig. Du har stadig hånden på aftrækkeren. Kontrollen forsvinder ikke, når du giver slip på detailstyringen. Den bliver latent. Den ligger klar, hvis det virkelig kommer til yderligheder. Hvis noget virkelig er på vej til at gå galt.
I det daglige gør du klogt i at holde den tilbage. Hold den tilbage, fordi bevidstheden om, at du kan gribe ind, er alt rigeligt. Du behøver ikke udøve kontrollen konstant for at have den. Det er forskellen på den trygge og den utrygge leder. Den ene ved, at han kan gribe ind, og bruger derfor ikke sit greb i tide og utide.
Den anden strammer grebet hele tiden, fordi han ikke stoler på, at det er der, når han får brug for det.
Så meget for kontroltab.
Det mekanistiske menneskesyn
Ex nihilo nihil fit betyder løst oversat: Ud af ingenting, kommer ingenting. Det samme kan siges at være gældende med frygten for kontroltab. Den historiske rod hedder Scientific management, og det er et begreb udviklet af Frederick W. Taylor.
Hele hans system byggede på tesen om, at arbejderen skal have at vide, hvad han skal lave, hvordan han skal lave det og den bedste arbejder var dum som en okse.
Kontrollen skulle ikke ihændehaves af medarbejderne, det skulle ligge hos ledelsen og kun hos ledelsen.
Micromanagement er på sin vis en Taylor-light, der afspejles i adfærden. Der er tale om en slags monopolisering af, hvordan man skal udføre en hvilken som helst opgave. Det er grundlæggende set en mekanistisk opfattelse af det hele menneske, bare uden Taylors kontrolredskaber.
Denne specifikke antagelse fik senere hen et navn, nemlig menneskesyn X. Måden du behandler dine medarbejdere på, bliver den måde, hvorpå de opfører sig.
Derfor virker tillid
Der er en grund til, at tillid og selvbestemmelse ikke bare føles bedre. Det virker faktisk bedre. Den grund er velbeskrevet i selvbestemmelsesteorien, som peger på tre grundlæggende behov: Selvbestemmelse, mestringsoplevelse, og kompetence- og tilhørsbehov.
Det er tre bestandedele i Self Determination Theory, som beskrevet af Deci og Ryan.
Det er i virkeligheden ret enkelt. Stol på dine medarbejdere. Giv dem selvbestemmelse (autonomi) og lad dem selv finde egne løsninger.
Kontroltab er ikke det du tror det er.
