Alle organisationer har mål som i OKR. Der er dog langt færre, der har mål, der faktisk forankres i hverdagen. OKR-værktøjet meget meget end endnu et målstyringsværktøj. Det er et fokusværktøj, der oversætter strategi til handling på alle niveauer i organisationen.
Og det er præcis det, de fleste danske virksomheder mangler.
Hvad er OKR-værktøjet?
OKR står for Objectives and Key Results. Et Objective er et kvalitativt, inspirerende mål der beskriver en ønsket fremtid.
Key Results er de målbare beviser på, at du vitterligt bevæger dig hen imod det mål. Tilsammen danner de et par, der besvarer to spørgsmål: Hvad vil vi gerne opnå? Hvad er beviset på, at vi er på vej derhen?
Denne skelnen er faktisk ret afgørende. Et fluffigt Objective som “vi vil være den foretrukne samarbejdspartner i branchen,” er ikke målbart i sig selv. Det er således ikke et mål og det er dårligt.
I stedet for kan man erstatte det fluffige mål med tre Key Results. Nogle, der måler kundetilfredshed, raten af genkøb og viljen til at nuværende kunder anbefaler. Voila – det gør det pludselig konkret.
Du ved, hvornår du er der, og du ved, hvornår du ikke er.
Historien om værktøjet
OKR-værktøjet er alt andet end et nyt begreb. Andy Grove udviklede modellen i 1970’erne og på daværende tidspunkt var han ansat hos Intel. Hans udvikling af modellen var et modsvar på Druckers MBO-model (management by objectives).
Grove ønskede et system, der var hurtigere. Det skulle være mere transparent og også mere fokuseret på resultater, frem for på aktiviteter.
John Doerr havde arbejdet under Grove hos Intel. Han tog modellen med til Google i 1999. Google var dengang på 23 medarbejdere (!), og Doerr præsenterede OKR-værktøjet for Larry Page og Sergey Brin i en PowerPoint-præsentation. De adopterede det på stedet. Således bruger Google OKR-systemværktøjet den dag i dag.
Doerrs bog “Measure What Matters” er fra 2018. Den satte OKR på dagsordenen globalt og bragte modellen fra Silicon Valley-kulturen ind i ganske almindelige organisationer. I en dansk kontekst er OKR-værktøjet stadig relativt nyt som begreb. Den underliggende logik er dog ikke fremmed for vores danske ledere.
OKR-værktøjet holst op mod KPI: Forskellen der betyder noget
KPI’er og OKR løser ikke det samme problem, og man bør derfor ikke blande de to begreber sammen. KPI’er måler tilstanden af en eksisterende aktivitet. OKR-værktøjet definerer en ønsket fremtid. I samme moment beskriver den, hvad der skal til for at nå den.
Forestil dig nu en virksomhed, der bruger Trustpilot-score som KPI. Scoren stiger og falder, og ledelsen reagerer på udsving.
Hvad driver scoren? Og hvad vil man egentlig opnå? En OKR-tilgang ville således starte med Objective: “Vi vil skabe en kundeoplevelse, der gør os til den anbefalede partner i branchen.” Key Results kunne så analogt være: Raten af genkøb, antallet af kunder, der anbefaler og fx responstid på kundehenvendelser.
Der er og bliver Trustpilot-scoren et symptom. OKR adresserer og sammenfletter årsagen.
Den danske kontekst og redskabet
Danmarks ledelseskultur har nogle særlige karakteristika, der både understøtter og udfordrer OKR-værktøjet som metode.
Den flade hierarkiske struktur, der kendetegner langt de fleste danske organisationer, er faktisk en fordel. OKR-værktøjet forudsætter nemlig, at mål sættes i dialogen mellem leder og medarbejder. Det hverken kan eller skal dikteres oppefra. Det vil sige det er naturligt i en dansk kontekst.
På den anden side er konsensuskulturen OKR-værktøjets største udfordring herhjemme. Når alle skal være enige om stort set alt, ender man med Objectives, der er formuleret så udtalt inkonsistent, at de ikke rammer nogen eller noget. Det er det modsatte af hvad OKR-værktøjet kræver.
Et andet relevant og ret dansk fænomen er MUS-kulturen. Medarbejderudviklingssamtalen er det primære styringsværktøj i størstedelen af vores virksomheder. OKR-værktøjet udgør ikke en erstatning for MUS. Den er derimod et supplement, der giver samtalen et konkret fundament at stå på. Hvad arbejdede vi mod? Hvad nåede vi? Hvad lærer vi af det?
Endelig er der janteloven. Ambitiøse mål, det Andy Grove kaldte for “stretch goals”, er kulturelt ubehagelige i Danmark.
Hele idéen om, at sætte et mål man kun forventer at nå 70% af. Det føles så forkert i en kultur, der værdsætter forsigtighed og realisme. Men det er så præcis pointen med stretch goals: Hvis du altid når 100%, var barren for målet allerede sat for lavt til at starte med.
Sådan arbejder du med og implementerer OKR
OKR implementeres i kvartalscyklusser, hvilket vil sige med en årlig overordnet retning. Processen følger et fast mønster: Sæt Objectives, der er inspirerende og retningsgivende. Definer Key Results, der er målbare og tidsbestemte. Følg løbende op på og evaluer ved kvartales afslutning.
De hyppigste fejl i implementeringen, er, at sætte for mange OKR’er. At formulere Key Results, som aktiviteter frem for resultater. Endeligt er det, at koble OKR direkte til løn og bonus. Det sidste er vigtigt: Når værktøjet bruges til performance-vurdering, holder folk op med at sætte ambitiøse mål. Så sættes de derfor lavt nok til, at de kan nås og realiseres.
Det undergraver hele formålet.
OKR er ikke for alle og enhver
OKR er ikke universalsvaret på alle jeres strategiske udfordringer. Modellen forudsætter en organisation med tilstrækkelig modenhed til at arbejde med transparente mål. Ligesom det kræver ledere, der kan formulere inspirerende Objectives. Dernæst skal medarbejdere til, der samtidigt har en reel indflydelse på Key Results i OKR-værktøjet.
Det er et problem i de meget hierarkiske organisationer. Eller fx i stærkt regulerede brancher eller i organisationer under akut krise. Der er OKR-værktøjet det forkerte redskab. Men for den brede gruppe af vores virksomheder, der ønsker at oversætte strategi til konkret handling og skabe en fælles retning på tværs af niveauer?
Der er OKR-værktøjet et af de mest effektive værktøjer, der findes.
