80 procent af omsætningen kommer fra 20 procent af kunderne i pareto-princippet. 80 procent af klagerne kommer fra 20 procent af fejlene. 80 procent af en leders tid går til 20 procent af medarbejderne. Tallene er efterhånden så nedslidte, at de siges uden at nogen tjekker dem. Det er lige netop det, der er problemet. Pareto-princippet er særdeles brugbar tommelfingerregel i ledelse.
Samtidigt er den særdeles misforstået.
Princippet siger, at årsager og virkninger ikke fordeler sig jævnt. En lille del af input står for en stor del af output. Det er dig ikke en naturlov. Tallene 80 og 20 er ikke hellige. Men mønstret dukker op så ofte, at det er værd at lede efter, og når man finder det, ændrer det radikalt på, hvor man skal sætte ind.
En italiensk økonom og en amerikansk ingeniør
Vilfredo Pareto var italiensk økonom og sociolog. Han er født i Paris i 1848 og professor i Lausanne. I 1890’erne undersøgte han fordelingen af jord og indkomst og fandt ud af, at omkring 80 procent af jorden i Italien var ejet af omkring 20 procent af befolkningen.
Han fandt lignende skævheder i andre lande og andre tidsperioder og beskrev dem matematisk.
Han skrev aldrig om kunder. Ej heller om fejl eller ledelse. Han skrev om rigdom, og han var mest optaget af, at fordelingen så ud til at være den samme uanset samfundsform.
Det var faktisk Joseph Juran, der gjorde en økonomisk observation til et ledelsesværktøj.
Juran arbejdede med kvalitetsstyring i USA fra 1920’erne. Han rejste ligesom Deming til Japan i 1950’erne. For han havde bemærket, at et lille antal fejltyper stod for langt de fleste kassationer på produktionslinjen. Han kaldte det »the vital few and the trivial many«: De få vigtige og de mange ubetydelige.
Da han skulle navngive fænomenet lånte han Paretos, og indrømmede senere, at han havde hæftet italienerens navn på noget, Pareto aldrig selv havde formuleret. Navnet pareto-princippet blev dog hængende alligevel.
Sådan bruges pareto-princippet i praksis
I kvalitetsarbejde er værktøjet et Pareto-diagram. Altså, et søjlediagram, hvor fejltyperne er sorteret efter hyppighed med den største først, og med en kurve ovenpå,. Den, der viser den akkumulerede andel. Diagrammet er et af Ishikawas syv grundlæggende værktøjer, og det kommer typisk lige efter fiskebenet.
Fiskebenet giver listen over mulige årsager. Diagrammet viser, hvilke af dem, der faktisk fylder, når man har talt alt op.
Uden for fabrikken er det samme logik, bare uden søjlerne, forstås. En leder, der kigger på sin kalender, finder som regel, at nogle få typer møder sluger det meste af ugen. En salgsafdeling, der kigger på kundelisten, finder, at en håndfuld konti bærer budgettet. En kundeservice, der kigger på henvendelserne, finder, at de samme tre spørgsmål stilles igen og igen.
Princippet siger ikke noget om, hvad man kan og skal gøre ved det. Det peger i retning af, hvor man skal kigge først i pareto-princippet.
De få vigtige
Styrken ligger i prioriteringen. Hvis tre fejltyper står for 75 procent af klagerne, giver det ingen mening, at bruge lige meget tid på alle tyve. Hvis fem kunder bærer halvdelen af omsætningen, bør de fem have en anden opmærksomhed end de hundrede andre.
Det lyder særdeles indlysende. Det er bare et faktum, at de fleste organisationer fordeler indsatsen efter, hvad og hvem, der råber højest. Det sker ikke tit efter det, der vejer tungest på vægtskålen. Pareto-princippet er en måde at erstatte støj med vægt.
Det gælder også den anden vej rundt. Hvis en lille del af opgaverne giver størstedelen af resultatet, så er der en stor del af opgaverne, der giver meget lidt.
Det er således dem, der kan forenkles, uddelegeres eller droppes. Mange af de produktivitetsmetoder, der har floreret de sidste tredive år, er i grunden varianter af den samme øvelse. Nemlig: Find de 20 procent, og beskyt dem mod de 80.
De mange, der ikke må glemmes
Her kommer misbruget ind. Juran ændrede selv sin formulering sent i livet. Han gik fra »the trivial many« til »the useful many«, hvilket er de mange nyttige. Han gjorde det fordi han kunne se, hvad der skete, når ledere tog ordet ubetydelig bogstaveligt.
De 80 procent af kunderne, der kun giver 20 procent af omsætningen, er stadig 80 procent af kunderne. De 80 procent af medarbejderne, der ikke er i det højtydende mindretal, er stadig dem, der holder driften kørende.
Pareto-princippet er således et prioriteringsværktøj og ikke en tilladelse til at ignorere flertallet.
Der er også et regneproblem. 80 og 20 behøver ikke summere til 100, idet de måler to forskellige ting. Fordelingen kan lige så godt være 90/10 eller 60/40. Den, der går ud og leder efter præcis 80/20, finder det som regel. Ja, det sker fordi man kan få de fleste datasæt til at passe, hvis man selv vælger inddelingen.
Slutteligt er fordelingen et øjebliksbillede. De 20 procent af kunderne, der bærer omsætningen i år. De var måske blandt de 80 for fem år siden. Den, der kun plejer toppen, afskærer sig fra at se, hvor den næste top kommer fra.
Hvad skal man så i pareto-princippet?
Så skal man styre efter pareto-princippet eller helt lade være? Man skal styre efter det, men være bevidst om, hvad det er. Det er et spørgsmål om, hvor man starter, ikke om, hvor man stopper.
Således er en leder, der finder de få vigtige og sætter ind der. Han får mere ud af sin tid end den, der fordeler sig jævnt.
En leder, der derefter glemmer de mange, bygger sin organisation på et mindretal, der ikke bliver ved med at være det samme.
Hvilken af de to man bliver, står ikke i diagrammet.
