I nogle teams er der faglig ulighed: En gruppe, der læser faglitteratur, deler artikler, reflekterer over praksis og erkender fejl. Og så er der en anden gruppe, der afviser det hele. For svært. For kedeligt. Giver ikke mening. Når der inviteres til fagligt foredrag, kommenterer de efterfølgende på oplægsholderens tøj i stedet for indholdet.
Det skaber en splittelse, der er svær at tale om. For hvordan italesætter man problemet uden at fremstå som bedrevidende? Og hvordan får man folk til at tage medejerskab over noget, de aktivt afviser?
Det er ikke et motivationsproblem
Det er fristende at tro, at løsningen handler om at motivere de uengagerede. Finde den rigtige artikel. Det rigtige foredrag. Den rigtige vinkel, der får dem til at tænde.
Men når mennesker konsekvent afviser faglighed – og latterliggør dem, der engagerer sig – så er det ikke motivation, der mangler. Det er en kultur, der er gået skævt. Og kultur ændrer sig ikke med flere artikler på bordet til personalemødet.
Kultur ændrer sig, når ledelsen markerer, hvad der forventes. Og når der er konsekvenser, når forventningerne ikke opfyldes. Faglig ulighed eller ej.
Faglig ulighed: Hvorfor det er et ledelsesansvar
Faglig ulighed og manglende udvikling - det er ikke en hobby, man kan vælge fra. I de fleste fagprofessionelle jobs – pædagogik, sundhed, undervisning, socialt arbejde – er løbende faglig opdatering en del af jobbet. Det står i overenskomster, det fremgår af stillingsbeskrivelser, og det er en forudsætning for at levere kvalitet.
Når en gruppe medarbejdere åbenlyst melder sig ud af den faglige samtale, er det ikke et kollegialt problem. Det er et ledelsesproblem. Lederen har ansvar for at sætte retning, definere forventninger og følge op, når de ikke opfyldes.
Uden den ledelsesmæssige opbakning kan de engagerede medarbejdere kæmpe alt det, de vil. De kan lægge artikler frem, foreslå bøger, invitere til faglig debat. Men de kan ikke ændre en kultur, hvor deres engagement bliver mødt med øjne, der ruller, og jokes om, at noget er "for svært".
Hvad den engagerede medarbejder kan gøre
Hvis du er i den engagerede gruppe, er det vigtigt at være ærlig om, hvad du kan og ikke kan løfte.
Du kan ikke ændre dine kollegers holdning til faglighed. Du kan invitere, du kan dele, du kan være et godt eksempel. Men du kan ikke tvinge nogen til at læse en bog eller reflektere over deres praksis. Og du skal ikke bære ansvaret for en kulturændring, der kræver ledelse.
Det du kan gøre er at tale med din leder. Ikke som klage over kolleger, men som en faglig bekymring. “Jeg oplever, at vi har svært ved at samle os om den faglige udvikling. Hvad tænker du, vi kan gøre?” Det placerer ansvaret, hvor det hører hjemme – uden at du fremstår som bedrevidende.
Du kan også beskytte dig selv. Hvis din faglige energi konstant bliver mødt med modstand og latterliggørelse, er det legitimt at trække dig lidt tilbage. Du er ikke forpligtet til at være missionær. Nogle gange er det sundeste at fokusere på dit eget arbejde og de kolleger, der vil være med. Målet er at udbalancere faglig ulighed i situationen.
Hvad lederen burde gøre ved faglig ulighed
Hvis du er leder for et team med denne dynamik, er det dit ansvar at handle. Ikke ved at skælde ud eller udpege syndere, men ved at sætte rammer.
Definer forventninger tydeligt. Faglig udvikling er ikke valgfrit. Det kan se forskelligt ud – ikke alle behøver læse samme bog – men alle skal deltage i den faglige samtale. Det er en del af jobbet.
Skab struktur for faglig udvikling. Hvis det overlades til dem, der har lyst, vil de engagerede løbe med det, og de uengagerede vil læne sig tilbage. Gør det til en fast del af møder, fordel ansvar, og følg op.
Adressér adfærd, ikke holdninger. Du kan ikke tvinge folk til at synes, at faglighed er spændende. Men du kan markere, at det er uacceptabelt at latterliggøre kolleger eller oplægsholdere. “Jeg hører, at I ikke fandt foredraget relevant. Hvad skulle der til for, at det blev relevant for jeres praksis?” Det er en invitation til dialog, ikke en irettesættelse.
Hav de individuelle samtaler. Hvis bestemte medarbejdere konsekvent melder sig ud, er det en samtale, der skal tages én til én. Ikke som straf, men som afklaring. “Jeg oplever, at du holder dig tilbage fra den faglige del af vores arbejde. Hvad ligger bag?”
Når kultur spiser strategi til morgenmad
Peter Drucker sagde, at kultur spiser strategi til morgenmad. Det gælder også her. Du kan have de bedste intentioner, de mest relevante artikler og de dygtigste oplægsholdere. Hvis kulturen siger, at faglighed er noget, man kan gøre grin med, så vinder kulturen.
Derfor er kulturændring det egentlige arbejde. Og kulturændring starter med ledelse – med at sætte ord på, hvad der forventes, og med at reagere, når forventningerne ikke opfyldes.
Det er ikke nemt. Det kræver mod at konfrontere en gruppe medarbejdere, der måske har gjort tingene på deres måde i mange år. Men alternativet – at lade de engagerede kæmpe alene – er ikke fair over for dem. Og det er ikke godt for de børn, borgere eller brugere, som arbejdspladsen er sat i verden for at hjælpe.
Medejerskab kræver involvering
En del af og faglig ulighed og løsningen handler om medejerskab. Mennesker engagerer sig mere i noget, de har været med til at forme, end i noget, der bliver trukket ned over hovedet på dem.
Det betyder ikke, at faglig udvikling skal gøres valgfri. Men det betyder, at de uengagerede måske skal involveres på en anden måde. Hvad er relevant for dem? Hvor oplever de udfordringer i deres praksis? Kan fagligheden kobles til noget, de faktisk står i?
Nogle gange er modstand mod “teori” i virkeligheden modstand mod noget, der føles irrelevant eller fremmed. Hvis det er tilfældet, er opgaven at bygge bro – ikke at insistere på, at de skal læse de samme bøger som alle andre.
Men – og det er vigtigt – involvering er ikke det samme som at give vetoret. Alle kan ikke bestemme, at de ikke gider. Involvering handler om at finde vejen, ikke om at vælge målet fra.
Sammenfatningen i faglig ulighed
Når et team er delt i to – de engagerede og de uengagerede – er det ikke et motivationsproblem. Det er et kulturproblem, og kultur er ledelsens ansvar.
De engagerede medarbejdere kan ikke løfte opgaven alene. De kan invitere og dele, men de kan ikke ændre en kultur, der belønner ligegyldighed og latterliggør engagement.
Lederen må sætte retning: Faglig udvikling er en del af jobbet, ikke en hobby. Og adfærd, der underminerer den faglige kultur, skal adresseres – ikke ignoreres.
Medejerskab kan hjælpe, men det kræver involvering, ikke vetoret. Og det kræver, at nogen tager ledelse på opgaven.
Ressourcer går til spilde, når halvdelen af teamet ikke vil være med. Og de engagerede – dem, der holder faget levende – fortjener bedre end at kæmpe alene.
