Kübler-Ross-modellen beskriver de fem faser, et menneske typisk gennemlever, når det rammes af et stort tab. Eller en svær forandring. De fem faser er fornægtelse, vrede, forhandling, depression og accept. Modellen blev formuleret af den schweizisk-amerikanske psykiater Elisabeth Kübler-Ross i bogen “On Death and Dying” fra 1969 . Den byggede oprindeligt på hendes arbejde med uhelbredeligt syge patienter. Den er siden blevet en af de mest anvendte rammer til at forstå menneskers reaktion på forandring, både i sorgterapi og i organisationsudvikling.
Det er vigtigt at forstå fra starten af, at Kübler-Ross-modellen ikke oprindeligt blev udviklet som en forandringsmodel for arbejdspladser. Den blev til som en beskrivelse af, hvordan døende mennesker og deres pårørende forholder sig til den nært forestående død. Overførslen til organisatorisk forandring kom senere og er en subsidiær anvendelse af modellen. Det har aldrig været dens oprindelige formål.
Den skelnen er afgørende for at bruge modellen klogt, og den overses ofte i den populære fremstilling.
Hvad er Kübler-Ross-modellen?
Kübler-Ross-modellen er en faseteori om, hvordan mennesker psykologisk bearbejder tab og forandring. Den fremstilles ofte grafisk som en kurve, der bevæger sig gennem de fem faser over tid. Det har givet den tilnavnet forandringskurven. Den grundlæggende idé er, at reaktionen på et stort tab ikke er én tilstand. Det er en proces, der bevæger sig gennem flere følelsesmæssige stadier.
Elisabeth Kübler-Ross baserede modellen på interviews med flere hundrede døende patienter. Hun observerede gennemgående mønstre i, hvordan de forholdt sig til deres situation. Hun samlede disse mønstre i fem faser. Hendes ærinde var oprindeligt at give sundhedspersonale og pårørende en bedre forståelse af de døendes oplevelse, så de kunne møde dem med større indlevelse.
Det er værd at bemærke, at Kübler-Ross selv senere advarede mod at læse faserne for stift. Hun pointerede, at de ikke nødvendigvis følger en fast rækkefølge, at ikke alle gennemlever alle faser. Ligesom at man kan bevæge sig frem og tilbage mellem dem. Den populære fremstilling af modellen som en lineær trappe, alle skal op ad i samme rækkefølge. Det er alt andet lige en forsimpling Kübler-Ross ikke selv stod inde for.
De fem faser i modellen
De fem faser udgør kernen i Kübler-Ross-modellen. De gennemgås her en for en med deres psykologiske kendetegn.
Fornægtelse er den første reaktion på et stort tab eller en svær besked. Mennesket afviser virkeligheden. Det er ofte med tanker som “det kan ikke passe” eller “der må være en fejl”. Fornægtelse er en forsvarsmekanisme, der forbereder psyken på at absorbere det, der er sket. Det er uden at blive overvældet med det samme. funktionen er ikke svaghed. Det er en naturlig buffer mod en virkelighed, der er for stor at rumme på én gang.
Vrede melder sig, når fornægtelsen ikke længere kan opretholdes. Følelserne vendes udad og søger ofte et mål: Skæbnen, andre mennesker, systemet eller en selv. Vreden virker irrationel og urimelig udefra. Den er et tegn på, at virkeligheden er begyndt at trænge ind. Spørgsmålet bag vreden er ofte “hvorfor lige mig?”.
Forhandling er forsøget på at genvinde kontrol gennem en form for byttehandel. Mennesket søger en udvej, et kompromis eller en betingelse, der kan afværge tabet. Det kan være henvendelser til en højere magt. Til skæbnen eller til de involverede parter. Forhandlingen afspejler et håb om, at situationen kan vendes, hvis blot man gør det rigtige.
Depression opstår, når forhandlingen ikke fører nogen vegne. Tabets fulde omfang går op for mennesket. Det er sorgens dybeste fase, præget af tristhed, opgivenhed og tilbagetrækning. Depressionen er smertefuld. Den er også en nødvendig del af bearbejdningen. Det er her, mennesket konfronterer det reelle tab frem for at kæmpe imod det.
Accepten i Kübler-Ross-modellen
Accept er den sidste lukkende fase, hvor mennesket finder en form for fred med situationen. Det betyder ikke nødvendigvis lykke eller tilfredshed. Det er mere en erkendelse af, at virkeligheden og en vis evne til at leve videre med den. Accepten gør det muligt at se fremad igen og at finde mening på den anden side af tabet.
Forandringskurven i organisationer
Selvom Kübler-Ross-modellen blev udviklet til at forstå sorg så er den blevet en af de mest anvendte rammer i forandringsledelse. Tanken er, at medarbejdere, der rammes af en stor organisatorisk forandring, gennemlever en proces, der minder om sorgens faser. En fusion, en omstrukturering, en nedskæring eller indførelsen af ny teknologi kan udløse reaktioner, der følger samme mønster. Præcis som reaktionen på et personligt tab.
I organisatorisk sammenhæng ser faserne typisk sådan ud. Fornægtelse viser sig som en afvisning af, at forandringen reelt vil ske. Eller en tro på, at den blæser over. Vrede kommer til udtryk som modstand, kritik og frustration rettet mod ledelsen eller forandringen. Forhandling ses som forsøg på at finde undtagelser, særordninger eller delvise løsninger, der kan mindske forandringens konsekvenser. Depression viser sig som lav motivation, opgivenhed og faldende produktivitet. Accept kommer, når medarbejderne begynder at arbejde konstruktivt med den nye virkelighed mentalt.
Værdien for lederen er, at modellen normaliserer reaktionerne. Når en leder forstår, at modstand og frustration er en naturlig fase i bearbejdningen og ikke nødvendigvis et udtryk for illoyalitet, kan vedkommende møde medarbejderne med større tålmodighed og indlevelse. Modstanden er ikke et problem, der skal bekæmpes. Det er en fase, der skal igennem.
Asymmetrien i Kübler-Ross-modellen
En af de vigtige og oversete indsigter ved Kübler-Ross-modellen er, at de involverede parter sjældent befinder sig samme sted på kurven. Det skyldes ikke en tilfældig variation, men en strukturel asymmetri. Mellem den, der vælger forandringen, og den, der rammes af den.
Tag skilsmissen som eksempel. Den part, der ønsker skilsmissen, har typisk gennemlevet hele kurven, før ordet overhovedet bliver sagt højt. Vedkommende har fornægtet, været vred, forhandlet med sig selv, været nede i tristheden og er nået til en form for accept i månederne op til beslutningen. Den anden part begynder i den anden ende af kurven i det sekund, beskeden rammer.
To mennesker, samme begivenhed, men på vidt forskellige steder i forløbet. Den ene er ved accept. Den anden er ved fornægtelse. Det er kernen i, hvorfor sådanne samtaler så ofte løber af sporet.
Nøjagtig samme asymmetri findes i forandringsledelse. Lederen, der har siddet med beslutningen om en omstrukturering i et halvt år, er nået langt på kurven. Vedkommende er i kurvens slutpunkt, når forandringen annonceres. Medarbejderne starter på kurven i annonceringsøjeblikket. Lederen taler om at se fremad, mens folk i lokalet stadig er i chok.
Begge er på kurven, men de er ikke samme sted, og forskellen er ikke vilkårlig. Den, der har truffet beslutningen, er systematisk længere fremme end den, der modtager den.
Den vigtige konsekvens i Kübler-Ross-modellen
Konsekvensen for lederen er vigtig. Når man selv har bearbejdet en forandring i månedsvis, er det let at opleve medarbejdernes reaktioner som irrationelle eller overdrevne. Sagen er imidlertid den, at medarbejderne ikke reagerer ‘forkert’. De er blot på det sted, lederen selv var for et halvt år siden. At forstå den tidsforskydning er forudsætningen for at møde reaktionerne med tålmodighed frem for frustration.
Sådan bruges modellen i forandringsledelse
I praksis bruges Kübler-Ross-modellen først og fremmest som en ramme for at forstå og rumme medarbejdernes reaktioner under forandring. Den dygtige leder bruger ikke modellen til at presse medarbejdere gennem faserne hurtigst muligt. Derimod til at genkende, hvilken fase den enkelte medarbejder befinder sig i. Herefter kan lederen tilpasse sin støtte derefter.
I fornægtelsesfasen har medarbejderne brug for klar og gentagen information. Det nytter ikke at presse på med handling, før virkeligheden er trængt ind. I vredesfasen har de brug for at blive hørt. Lederen, der lytter til frustrationen uden at gå i forsvar, hjælper medarbejderne videre. I forhandlingsfasen har de brug for ærlighed om, hvad der reelt kan ændres. Ligesom, hvad der ligger fast. I depressionsfasen har de brug for støtte og anerkendelse af, at alt forandring er svær. Og i accepten har de brug for, at lederen giver plads til, at de kan engagere sig i den nye virkelighed.
Modellen bruges også som kommunikationsværktøj. Når en leder forstår, at forskellige medarbejdere befinder sig i forskellige faser samtidigt, kan vedkommende undgå at behandle dem ens. Den medarbejder, der stadig fornægter, har brug for noget andet. End dem, der allerede er nået til accept.
Differentieret kommunikation er en af modellens vigtigste praktiske bidrag.
Kritik og begrænsninger ved Kübler-Ross-modellen
Kübler-Ross-modellen har mødt betydelig kritik gennem årene. Det er ikke dumt at have kendskab til det før man bruger modellen. Den væsentligste indvending er, at den empiriske støtte for fem faste faser er svag. Senere sorgforskning har siden vist, at mennesker reagerer langt mere forskelligt på tab, end modellen antyder. Mange gennemlever ikke alle faser. Nogle gennemlever dem i en anden rækkefølge, og nogle viser slet ikke det mønster som modellen illustrerer.
En anden kritik handler om overførslen til organisatorisk forandring. At sidestille en medarbejders reaktion på en omstrukturering med et menneskes reaktion på sin egen forestående død. Det er en stærk analogi, der meget let bliver upræcis. De fleste organisatoriske forandringer er ikke tab af samme eksistentielle karakter som døden. Derfor kan modellen komme til at dramatisere reaktioner, der i virkeligheden er mere nuancerede.
En tredje kritik handler om risikoen for, at modellen bruges deterministisk. Hvis en leder antager, at alle medarbejdere skal gennem alle fem faser i fast rækkefølge, kan vedkommende komme til at presse en fortolkning ned over medarbejdere. Også på dem, der reagerer anderledes. Modellen er bedst som en blød ramme for forståelse. Det er således ikke en facitliste over, hvordan mennesker reagerer.
På trods af kritikken er Kübler-Ross-modellen værdifuld. Det er fordi den minder ledere og forandringshjælpere om, at reaktioner på tab og forandring er en proces, der tager tid. Det betyder, at modstand og nedtrykthed er naturlige stadier på vejen mod accept.
Brugt som forståelsesramme frem for facit er den et nyttigt værktøj. Brugt som rigid trappe gentager den den fejl, Kübler-Ross selv advarede imod.
