Vroom-Yetton beslutningsmodel er et værktøj til at afgøre, hvor meget en leder bør involvere sine medarbejdere i en given beslutning. Modellen blev udviklet af Victor Vroom og Philip Yetton i bogen “Leadership and Decision-Making” fra 1973. Den bygger på en relativ enkel men vigtig indsigt: Der findes ikke én rigtig grad af medarbejderinddragelse.
Den rigtige grad afhænger af beslutningens karakter. Nogle beslutninger bør lederen træffe alene. Andre bør træffes i fællesskab. Modellen hjælper lederen med at vælge rigtigt.
Det er den afgørende pointe i Vroom-Yetton beslutningsmodel. Mange ledere har en fast stil. Nogle involverer altid, fordi de tror på medbestemmelse. Andre beslutter altid selv, fordi de ser det som deres ansvar. Begge tager fejl, fordi de behandler alle beslutninger ens. Den dygtige leder afgør graden af inddragelse fra sag til sag.
Det er præcist det Vroom og Yetton gav et systematisk redskab til.
Hvad er Vroom-Yetton beslutningsmodel?
Vroom-Yetton beslutningsmodel er en situationsbestemt beslutningsmodel, der kobler beslutningens karakter til den rette grad af medarbejderinddragelse. Modellen tager udgangspunkt i fem beslutningsstile, der spænder fra fuldstændig autokratisk til fuldstændig gruppebaseret. Den bruger en række diagnostiske spørgsmål til at afgøre, hvilken stil der passer til den konkrete situation.
Modellen er normativ og er således ikke beskrivende. Den fortæller ikke, hvordan ledere faktisk træffer beslutninger. Den fortæller om, hvordan de bør gøre det for at opnå det bedste resultat. Det adskiller den fra mange andre ledelsesmodeller, der primært beskriver.
Vroom og Yetton ville give lederen et konkret beslutningstræ, der kunne følges skridt for skridt.
Modellen blev senere udvidet af Vroom og Arthur Jago i 1988 til en mere detaljeret version. Den kaldes for Vroom-Yetton-Jago-modellen. Den oprindelige version fra 1973 er stadig den mest anvendte. Helt enkelt fordi den er enklere og lettere at bruge i praksis.
De fem beslutningsstile i Vroom-Yetton modellen
Vroom-Yetton beslutningsmodel opererer med fem beslutningsstile, der betegnes med koderne A1, A2, C1, C2 og G2. A står for autokratisk, C for inddragende og G for gruppebaseret. Tallet angiver graden inden for hver kategori.
A1 (autokratisk 1) er den rene autokratiske stil. Lederen træffer beslutningen alene med den information, vedkommende selv har til rådighed. Ingen bliver spurgt. Det er den hurtigste stil og passer til beslutninger, hvor lederen har al nødvendig viden. Ligesom en accept fra medarbejderne ikke er kritisk.
A2 (autokratisk 2) er den informationssøgende autokratiske stil. Lederen indhenter information fra medarbejderne. Han træffer stadig beslutningen alene. Medarbejderne leverer fakta, og således ikke vurderinger eller anbefalinger. De ved måske ikke engang, hvad informationen skal bruges til.
C1 (inddragende 1) er den individuelt inddragende stil. Lederen drøfter problemet med relevante medarbejdere enkeltvis. Eller på anden vis indhenter deres ideer og forslag. Han træffer derefter selv beslutningen alene. Beslutningen enten afspejler medarbejdernes input eller ikke.
C2 (inddragende 2) er den gruppeinddragende stil. Lederen drøfter problemet med medarbejderne samlet i en gruppe. Han indhenter deres kollektive ideer og forslag, men træffer stadig beslutningen alene. Forskellen til C1 er, at samtalen foregår i fællesskab. Det giver mulighed for, at medarbejderne bygger videre på hinandens tanker.
G2 (gruppebaseret 2) er den rene gruppebeslutning. Lederen og medarbejderne drøfter problemet sammen som en gruppe og når i fællesskab frem til en beslutning. Lederen fungerer som facilitator og accepterer den løsning, gruppen finder. I stedet for for at påtvinge sin egen. Det er den mest inddragende stil og den, der skaber størst ejerskab. Og så er den langsom..
De syv spørgsmål, der afgør stilen
Det praktiske hjerte i Vroom-Yetton beslutningsmodel er en række ja-nej-spørgsmål. Det er nogle lederen stiller til sig selv om den konkrete beslutning. Svarene fører gennem et beslutningstræ frem til, hvilke af de fem stile der er passende. Spørgsmålene kredser om tre grundlæggende hensyn: Beslutningens kvalitet, medarbejdernes accept og tidsforbruget.
De afgørende spørgsmål handler om følgende. Er der et kvalitetskrav til beslutningen, så nogle løsninger er bedre end andre? Har lederen tilstrækkelig med information til selv at træffe en god beslutning? Er problemet velstruktureret, så det er klart, hvilken information der mangler? Er medarbejdernes accept af beslutningen kritisk for, at den kan gennemføres? Hvis lederen beslutter alene, vil medarbejderne så acceptere det?
Deler medarbejderne organisationens mål for beslutningen? Og er der risiko for konflikt mellem medarbejderne om den foretrukne løsning?
Ved at besvare disse spørgsmål systematisk ledes lederen frem til en eller flere passende beslutningsstile. Logikken er enkel. Hvis kvaliteten er vigtig, og lederen mangler information, må medarbejderne involveres. Hvis accept er kritisk, og medarbejderne ikke ville acceptere en ren lederbeslutning, må de inddrages i selve beslutningen.
Hvis hverken kvalitet eller accept er på spil, kan lederen beslutte hurtigt og alene.
Derfor kan modellen være nyttig
Vroom-Yetton beslutningsmodel er nyttig, fordi den gør noget, de fleste ledere gør intuitivt. Det bliver omgjort til en bevidst og systematisk proces. Erfarne ledere ved godt, at nogle beslutninger skal træffes hurtigt og alene. Andre kræver inddragelse. De færreste har dog et sprog for, hvorfor en given beslutning hører til den ene eller den anden kategori. Modellen gør det sprog muligt.
Den er også nyttig som korrektiv til lederens egne tilbøjeligheder. Den leder, der instinktivt involverer alt, tvinges af modellen til at overveje, om inddragelse faktisk er nødvendig. Eller om det blot bremser dynamikken. Den leder, der instinktivt beslutter alt selv, tvinges til at overveje, om accept og kvalitet kræver, at medarbejderne kommer med. Modellen modvirker den vanemæssige stil og fremmer den situationsbestemte.
Endelig er modellen nyttig som forklaring over for medarbejderne. Når lederen kan forklare, hvorfor en bestemt beslutning blev truffet autokratisk, mens en anden blev lagt ud til gruppen, opstår der gennemsigtighed. Medarbejderne forstår, at variationen ikke er vilkårlig. Den afspejler beslutningernes forskellige karakter.
Begrænsningerne i Vroom-Yetton beslutningsmodel
Modellen har sine begrænsninger. Den væsentligste er, at den virker mekaniseret. Et beslutningstræ med ja-nej-spørgsmål fanger ikke altid den fulde kompleksitet i en reel beslutningssituation. Hvor fx hensyn er glidende snarere end binær. Den dygtige leder bruger modellen som tankehjælp.
En anden begrænsning er, at modellen forudsætter, at lederen vurderer spørgsmålene korrekt. Spørgsmålet om, hvorvidt medarbejderne vil acceptere en beslutning, er i sig selv en vurdering. Den kan der kan skydes ved siden af målet med. Modellen er kun så god som de svar, lederen leverer på dens spørgsmål.
En tredje begrænsning er, at modellen er udviklet i en tid med klarere hierarkier. Det er der ikke mange moderne organisationer, der har i dag. I selvstyrende teams og flade strukturer er forudsætningen om, at lederen vælger graden af inddragelse, mindre selvfølgelig. Alligevel er grundlogikken stadig brugbar. Det er fordi spørgsmålet om, hvor meget en beslutning skal involvere andre, er lige så relevant i en flad organisation som i en hierarkisk.
På trods af begrænsningerne er Vroom-Yetton beslutningsmodel fortsat et skarpt værktøj til at tænke systematisk om medarbejderinddragelse. Den minder lederen om, at inddragelse hverken er en dyd i sig selv eller et tegn på svaghed. Det er derimod et middel, der skal doseres korrekt alt efter situationen.
