Medarbejderudvikling er et af de begreber, der bruges hyppigt og defineres sjældent korrekt. I de fleste organisationer eksisterer det som en HR-aktivitet med kurser, konferencer, certificeringer og udviklingssamtaler. Men når man kigger nærmere på, hvad der faktisk sker, opdager man ofte, at medarbejderudviklingen ikke handler om medarbejderens udvikling. Den handler om medarbejderens forberedelse til organisationens næste behov.
Det er to fundamentalt forskellige projekter, der forveksles. Og forvekslingen er ikke uskyldig; den tjener sit et formål.
Medarbejderudvikling versus medarbejderforberedelse
Reel medarbejderudvikling tager udgangspunkt i medarbejderens potentiale, interesser og langsigtede karriereretning. Den spørger: Hvad vil denne medarbejder gerne være om fem år? Hvilke kompetencer ligger latent og venter på at blive aktiveret? Hvad ville give mening for denne person? Som menneske, som fagperson, som karriereaktør?
Medarbejderforberedelse tager udgangspunkt i organisationens forventede behov. Den spørger: Hvilke kompetencer mangler vi om to år? Hvilke roller skal besættes? Hvilken viden skal medarbejderne tilegne sig, så vi kan rykke i den retning, vi har planlagt? Det er en legitim aktivitet. Den hører bare ikke hjemme under betegnelsen medarbejderudvikling.
Når de to ting kaldes for det samme, sker der noget skadeligt. Medarbejderen tror, at organisationens forberedelsesaktiviteter er udtryk for omsorg for vedkommendes karriere. Det er det sjældent. Det er udtryk for omsorg for organisationens drift.
Det er en helt anden historie.
Derfor er forvekslingen praktisk for organisationen
For organisationen er det praktisk at lade de to ting smelte sammen. Det skaber en fortælling, hvor enhver kompetenceaktivitet kan fremstilles som en investering i medarbejderudvikling. Særligt også, når den ikke er det. Det giver en HR-funktion adgang til at tale om udvikling, fordi alle deltager i kurser, certificeringer og workshops. Det giver organisationen et image som lærende og udviklende. Og det giver lederen et alibi: Jeg sender mine medarbejdere på kursus, ergo udvikler jeg dem. Man glemmer det ikke er selvvalgt.
Men det er ikke nødvendigvis sandt. Den medarbejder, der sendes på det 19. compliance-kursus i organisationens regi, udvikler sig ikke som menneske. Vedkommende bliver bedre til at servicere organisationens compliance-behov. Det er to forskellige projekter. Et af dem tjener et menneske. Det andet tjener et system.
Hvis medarbejderudviklingen er reel ser det således ud
Reel medarbejderudvikling er svær at masseproducere, fordi den er individuel i sin natur. Den kræver, at lederen kender medarbejderen og ikke kun som rolle, men som menneske. Hvad driver vedkommende? Hvad keder vedkommende sig over? Hvor ligger den naturlige nysgerrighed? Hvor er den blokering, der har stået i vejen for at vokse? Hvad ville være den næste meningsfulde udfordring. Det er ikke baseret på, hvad organisationen mangler, men baseret på, hvad vedkommende skal vokse igennem for at blive den fagperson, vedkommende har potentiale til?
Det kræver tid. Det kræver opmærksomhed. Det kræver, at lederen selv har faglig dybde nok til at kunne vurdere medarbejderens udvikling i et meningsfuldt perspektiv. Det er ikke noget, der kan outsources til en HR-funktion, fordi det ikke er en proces: Det er en relation. Og relationer kan ikke administreres på systemniveau.
Den ubehagelige konsekvens
Konsekvensen er, at de fleste medarbejdere i de fleste organisationer overhovedet ikke udvikles. De forberedes. Det er ikke en moralsk anklage mod organisationerne. Det er en valid og strukturel observation. Når kompetenceudvikling primært er drevet af organisationens behov, er det organisationens behov, der bliver tilfredsstillet. Medarbejderens behov bliver i bedste fald tilfredsstillet som biprodukt. Det kan vi ikke kalde for medarbejderudvikling.
Det forklarer, hvorfor mange medarbejdere oplever en stigende fornemmelse af stagnation, jo længere de bliver i samme organisation. De har deltaget i kurser. De har taget certificeringer. De har været til MUS-samtaler i ti år. Og alligevel er deres faglige horisont snævrere, end den var, da de startede. Fordi alle aktiviteterne har været rettet mod at blive bedre til den specifikke rolle i den specifikke organisation. Og det er meget langt fra at blive en stærkere fagperson generelt.
Hvad det betyder for medarbejderen i medarbejderudvikling
For medarbejderen er det vigtigt at gennemskue distinktionen. Når organisationen tilbyder dig udvikling, så spørg dig selv: Hvis formål tjener denne aktivitet primært? Hvis svaret er “min organisations”, så er det forberedelse. Det er uanset, hvad det kaldes. Det er ikke nødvendigvis skadeligt. Forberedelse kan være en nyttig aktivitet, og den kan give kompetencer, der også er noget værd uden for organisationen. Men det er vigtigt at vide, hvad det er, og ikke forveksle det med personlig medarbejderudvikling.
Reel medarbejderudvikling kræver, at medarbejderen tager ansvar for sin egen retning. Det betyder at investere i kompetencer ud over jobbet. At læse bredt. At opbygge netværk på tværs af organisationer. At reflektere over, hvor man er på vej hen. Det er uafhængigt af, hvorhen arbejdsgiveren forventer, man bevæger sig. Det er ikke noget, organisationen kan eller skal levere. Det er noget, medarbejderen må gøre selv.
Hvad det betyder for lederen
For lederen er udfordringen en anelse mere subtil. Den, der ønsker at udvikle medarbejdere reelt, og ikke bare forberede dem, er nødt til at acceptere, at det måske vil føre nogle af dem væk fra organisationen på sigt. Det er paradokset i reel udvikling: Den bygger fagpersoner, der bliver attraktive for andre. Og den leder, der prioriterer organisationens fastholdelse over medarbejderens udvikling, vil systematisk fravælge de aktiviteter, der ville være de mest udviklende. Helt enkelt netop fordi de truer fastholdelsen.
Den fagligt stærke leder navigerer det paradoks med lethed. Vedkommende investerer i medarbejderen, vel vidende at det kan koste organisationen vedkommende på et tidspunkt. Den fagligt usikre leder kan ikke et her. Vedkommende fastholder medarbejderen ved at begrænse udviklingen til det, der er nyttigt for rollen, og kalder det fejlagtigt for medarbejderudvikling.
Distinktionen mellem udvikling og forberedelse er ikke en akademisk sløjfe. Den har konsekvenser for, hvem aktiviteten tjener, og dermed for, hvad medarbejderen får ud af et arbejdsliv i en bestemt organisation. At kende forskellen er ikke et tegn på mistillid til arbejdsgiveren. Det er et tegn på, at man tager sit eget arbejdsliv alvorligt nok til at vide, hvad der foregår.
