Mistrivsel er et samlebegreb for en tilstand, hvor mennesket ikke længere har det godt på arbejdet. Set over en længere periode. Det er ikke det samme som stress. Det er ikke det samme som sygdom, og det har meget lidt at gøre med det, at have en dårlig dag på teglværket. Mistrivsel er den længerevarende tilstand, hvor arbejdet slider mere, end det giver. Der, hvor motivationen langsomt tømmes, hvor relationerne mister deres varme, og hvor selv de opgaver, der før gav mening, føles hule. Det er en tilstand, der ikke registreres i et enkelt øjeblik. Det viser sig over uger og måneder og sætter tydelige spor i både adfærd og resultater.
Det er en faktisk en tilstand, hvor lederen har et konkret ansvar – også selvom de udefrakommende omstændigheder ikke er ideelle.
Denne artikel behandler mistrivsel med fokus på arbejdspladsen. Hvad dækker begrebet? Hvordan viser det sig? Hvad peger forskning på som årsager? Slutteligt ser vi på, hvordan trivselsmålinger virker og ikke virker. Der er ikke ét enkelt svar på, hvornår en tilstand tipper fra normal arbejdsbelastning til reel mistrivsel. Derfor er der heller ikke ét enkelt greb, der løser den.
Der er dog en række grundlæggende forståelser, der gør både medarbejderen og lederen bedre rustet til at genkende, håndtere og forbygge mistrivslen, hvor det overhovedet er muligt.
Hvad er mistrivsel?
Mistrivsel har ingen skarp klinisk definition, og det er både begrebets styrke såvel som det er dens svaghed. Styrken er, at det favner bredt nok til at rumme både den udmattede medarbejder, såvel som den isolerede kollega. Det favner også den utilfredse afdelingsleder og den, der bare ikke længere kan se meningen med det, der før var engagerende. Svagheden er, at det derfor let bliver til et diffust begreb, der bruges (for) løst til at beskrive alt fra let utilfredshed til alvorlig psykisk belastning.
Derfor er en rimelig arbejdsdefinition, at mistrivsel er en vedvarende tilstand, hvor de negative aspekter af arbejdslivet dominerer over de positive over længere tid. Der er tale om belastning, konflikt, meningstab, isolation og en følelse af utilstrækkelighed. Det er mere end en dårlig uge. Det er den periode, hvor de dårlige uger er blevet reglen frem for undtagelsen. Mistrivsel adskiller sig fra stress ved at være bredere. For stress er en akut belastningsreaktion, mens mistrivsel er en samlet livstilstand knyttet til arbejdet.
Den, der er stresset, er fortsat engageret omend bare presset. Den, der mistrives, har mistet noget af selve engagementet og motivationen.
Falsificeringen af mistrivsel og psykisk sygdom
Det er også værd lige at have i mente, at mistrivsel og psykisk sygdom ikke er det samme, selvom de nemt overlapper hinanden. Den vedvarende mistrivsel øger risikoen for depression, angst og udbrændthed. Mistrivsel er i sig selv ikke en diagnose. Det er en tilstand, der kan håndteres, hvis den ses og anerkendes i tide. Det betyder, at både medarbejder og leder tager den alvorligt.
Sådan viser mistrivslen sig
Mistrivsel er sædvanligvis ikke et højtråbende signal som ingen kan undgå at se. Det er præcis derfor, at den er svær at fange på et tidligt stadie. Symptomerne er typisk små og gradvise, og de kan let bortforklares som dårlig dagsform, midlertidig travlhed eller andre personlige problemer. Dog vil det være sådan, at der over tid tegner sig et mønster. Det er således ikke enkeltbegivenhederne, der er en indikator.
Adfærdsmæssigt viser mistrivsel sig ofte som et stigende fravær. Det starter først med de usædvanlige og tilsyneladende tilfældige sygedage. Senere bliver det til længere fraværsperioder. Det viser sig også som faldende initiativ. Fx er det normalt, medarbejderen holder op med at foreslå nye ting ligesom vedkommende holder op med at spørge. Det helt klassiske er, at medarbejderen gør det, der bliver bedt om. Hverken mere eller mindre. Det viser sig som tilbagetrækning fra det sociale, hvilket vil sige færre spontane møder ved kaffemaskinen, færre frokoster med kolleger og mindre engagement i det, der før var samvær.
Det har også en tendens til at vise sig en som stigende kynisme eller ligegyldighed. De små, spidse bemærkninger om ledelsen, kollegerne, opgaverne. Altsammen ting, der før blev taget med overbærenhed og et smil.
Præstationsmæssigt viser mistrivsel sig som langsommere levering indeholdende flere fejl. Det bliver til mindre kvalitetsbevidsthed og manglende opfølgning på det, man har lovet kunden og sig selv. Det er ikke fordi medarbejderen ikke længere kan, men fordi vedkommende ikke længere har energi til at hæve eller holde barren. Det er ikke en bevidst nedprioritering. Sammenhængen er ofte, at reserverne er brugt op, og at der derfor bliver leveret det absolutte minimum, der lige kan gå an.
Mistrivsel på det emotionelle plan
På det emotionelle plan viser mistrivsel sig som tab af glæde ved noget, der før var en kilde til glæde. Det bliver til en generel mathed, som irritabilitet over småting. Som følelsen af at være uden for noget, alle andre er inde i. Det er en tilstand, der ofte føles indefra som “jeg ved ikke, hvad. Men der er noget galt.” Det er langt fra altid en klart formuleret klage. Det er en gennemgående tone eller sjælemæssig tilstand.
Det er faktisk meget lig symptomerne på en mellemsvær til alvorlig depression.
Årsagerne til mistrivsel
Forskningen peger på, at mistrivsel stort set stammer fra én enkelt årsag. Det er typisk et samspil mellem strukturelle forhold. Såsom arbejdsmængde, krav, uklar rollefordeling, manglende ressourcer, konflikter mellem forskellige krav og relationelle forhold. Det plejer at være dårlig ledelse, ‘dårlige’ kolleger, isolation og manglende anerkendelse. Karasek og Theorell formulerede den klassiske model i 1990, hvor kombinationen af høje krav og lav kontrol producerer det, de kaldte “job strain.”
Det er en tilstand tæt beslægtet med det, vi i dag kalder for mistrivsel.
De strukturelle årsager er de synlige og de som ledelsen først reagerer på. For meget arbejde. For korte deadlines. For uklare krav. For lidt bemanding. Det er reelle problemer, og de skal adresseres korrekt og i tide. Dog viser forskningen samtidig, at de relationelle årsager er de dybereliggende. En arbejdsplads med høj arbejdsmængde og godt kollegaskab kan fungerer i overraskende lang tid. En arbejdsplads med moderat arbejdsmængde og unyttige relationer nedbryder medarbejderne meget hurtigere.
Menneskene man er sammen med på arbejdet hver dag, betyder faktisk mere end selve mængden af arbejdet.
Lad os lige fastfryse den pointe i et øjeblik: En arbejdsplads kan være mindre god af mange forskellige årsager. Det kan nemt være årsager som selv ikke ledelsen har fuld kontrol over. Markedsforhold, ejerskifte, politisk regulering eller sågar brancheudfordringer. Det hele kan samlet set lægge pres på en organisation, som ledelsen ikke kan trylle væk.
Fællesskabet som smertelindrer
Det ændrer dog ikke på, at fællesskabet i teamet, kulturen mellem kollegerne, og lederens egen adfærd stadig er den afgørende faktor. Fællesskabet er ikke løsningen på alle trivselsproblemer. Dog vil det i langt de fleste tilfælde gøre det utålelige tåleligt.
Omend til en vis grad, hvilket er situationsafhængigt. Det er en skandinavisk indsigt, som forskningen faktisk bakker op om.
Trivselsmålingers værdier og begrænsninger
Trivselsmålinger er blevet et fast redskab på vores arbejdspladser. De gennemføres typisk årligt eller halvårligt i de fleste større organisationer. De finder anvendelse som en indikator for, om noget er galt, og hvor det så er galt henne. De har en værdi ligesom de har begrænsninger. Det er faktisk en overordentlig god idé, at have styr på det.
Værdien er, at de giver et samlet billede af, hvordan medarbejderne oplever arbejdspladsen på et bestemt tidspunkt. Nogle mønstre, der er svære at få øje på i det daglige, som fx skæve fordelinger mellem afdelinger, forskelle mellem faggrupper og mønstre der har flyttet sig over tid. Det bliver synligt gennem tallene i trivselsmålingen. Trivselsmålinger opfører sig som en form for organisatorisk sundhedstjek, der supplerer den daglige observation som enhver god leder kontinuerligt gør sig.
Der er flere iboende begrænsninger i de her tal. For det første fanger målingerne kun det, medarbejderne vælger at rapportere og fokusere på. Det er tit og ofte mindre end det, der reelt foregår. Frygt for konsekvenser, tvivl om anonymiteten, eller bare træthed ved endnu en spørgeskema-runde gør, at svarene ofte er pænere end man kan tilskrive virkeligheden.
For det andet giver målingerne statiske øjebliksbilleder, hvilket aldrig bliver til dynamiske observationer. Den medarbejder, der har det svært i marts, kan have det signifikant bedre i den uge som målingen tilfældigvis kører i. Således kan det ses, at problemet forsvinder ned og væk i statistikken.
For det tredje — og det er den vigtigste — kan trivselsmålinger blive en erstatning for den løbende kontakt mellem leder og medarbejder. Det er i stedet for et supplement til den. Målingen bliver stedet, hvor man forventer at få at vide, hvordan folk har det, i stedet for at spørge dem løbende.
Således forledes man til at optimere for den kommende trivselsmåling.
Trivsel, mistrivsel og den kloge organisation
Den kloge organisation bruger trivselsmålingerne som ét pejlemærke blandt flere, og således ikke som svaret. Målingen viser mønstre. Samtalen viser virkeligheden bag mønstrene. Uden samtalen bliver målingen et administrativt ritual, der giver ledelsen ro i maven og samvittigheden uden at ændre på noget som helst.
Lederens ansvar for trivslen
Denne pointe skal siges direkte: Lederen har et konkret ansvar for medarbejdernes trivsel, også når de udefrakommende forhold ikke er ideelle. Det er en position, der umiddelbart virker urimelig for, hvordan skal lederen kunne påvirke markedet, konjunkturerne og ejerens beslutninger? Lederansvaret handler ikke om at kunne styre det, der ikke kan styres. Det handler om at gøre det, der ligger inden for lederens rækkevidde, med den kontekst, der nu engang findes.
Helt konkret betyder det, at lederen har ansvaret for at kende sine medarbejdere godt nok til at se, når noget er galt. Hvis en leder ikke bemærker, at X ikke længere performer, eller ikke længere deltager i det sociale samliv, og ikke længere byder ind. Så er den manglende opmærksomhed en signifikant del af problemet. Det er ikke medarbejderens ansvar at gå til lederen med sit ubehag. Det er lederens ansvar at være opmærksom nok til at se det og spørge ind til det.
Det betyder også, at lederen har ansvaret for at understøtte det fællesskab, der bærer teamet og modarbejder mistrivsel. Også selvom vilkårene er hårde. En leder, der splitter et team ad for at optimere effektiviteten, eller som lader konflikter mellem medarbejdere sejle uden at gribe ind, undergraver ressourcen. Altså den som medarbejderne har brug for til at holde det ulidelige ud.
Fællesskabet vokser ikke af sig selv. Det kræver løbende vedligeholdelse og det er en ledelsesmæssig opgave.
Den svære samtale og nødvendigheden heraf
Endnu mere konkretiseret betyder det således også, at lederen har ansvaret for at føre samtalerne, når noget er galt. Også selvom det både føles og er ubehageligt. Den svære samtale om, at en medarbejder har mistet gnisten, at et team er ved at falde fra hinanden. eller at en konflikt er blevet for ødelæggende. De samtaler er en del af lederjobbet, og ikke en overspringsmulighed fordi der er (for) travlt. Lederen, der springer dem over, samler bare sammen til bunke på et senere tidspunkt, hvor det ofte allerede er for sent.
Læg i tillæg oven i, at det så resulterer i en større skade på længere sigt. Prokrastinering i den henseende er en virkelig dårlig taktik.
Håndtering og forebyggelse af mistrivsel
Der findes ikke en færdigbagt formel, når først mistrivsel er opdaget. Der er findes helt enkelt ikke en færdig opskrift på håndtering. Det afhænger af, hvor langt tilstanden er nået, hvad årsagerne er, og hvad der er muligt i den konkrete kontekst.
Der er dog nogle grundprincipper, som forskningen effektivt peger på.
Det første princip er at tage det alvorligt. Den medarbejder, der signalerer mistrivsel. Det være sig enten direkte eller gennem den type adfærdssignaler, der er beskrevet tidligere, skal have oplevelsen af, at ledelsen registrerer det og automatisk handler på det. Det behøver ikke være den helt store ståhej eller gestus. Dog skal det utvetydigt kunne mærkes.
En samtale, en tilpasning af opgaverne, en aftale om at holde øje med situationen. Noget der viser, at der både er blevet observeret og lyttet.
Det andet princip, er, at være ærlig om, hvad der kan ændres og hvad, der ikke kan. Nogle årsager til mistrivsel er indenfor lederens påvirkningsevne. Det er fx arbejdsdelingen i teamet, kulturen på afdelingen eller den enkeltes opgaveportefølje. Så er der andre omstændigheder, som lederen ikke kan påvirke. Fx organisationens økonomi, ejerens strategi eller branchevilkårene. Det skal man undlade at blande sammen for det skader både medarbejderens og lederens egen troværdighed.
Ærlig snak om, hvad der kan gøres og det, der ikke kan gøres, giver medarbejderen et grundlag for at træffe sine egne beslutninger.
Styrk det hvis det virker
Det tredje er at styrke det, der virker. Fællesskabet, de gode relationer, de opgaver der stadig giver mening. De er alle at betragte som ressourcer, der skal understøttes. Det skal ikke tages for givet. Nogle gange er det bedste, en leder kan gøre, ikke at ordne alt, men at beskytte det, der stadig fungerer. Resten må forsøges løst ad hoc. Det er ikke det samme som at ignorere problemerne.
Det er at anerkende, at reserverne er dyrebare, og at de skal vedligeholdes for at kunne bruges, når det virkelig gælder.
Mistrivsel forsvinder aldrig af sig selv. Den løses heller ikke på én gang. Den kan håndteres, hvis den identificeres i tide, hvis der ellers er nogen, der reagerer på den. Det betyder, at både medarbejder, leder og organisation tager den alvorligt. Det er ingen luksusvare eller nice to have. Det er en afgørende del af det, arbejdslivet kræver af begge sider.
